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xx公司人事制度方案_图文

xx公司人事制度方案_图文

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xx公司人事制度方案
——xx公司管理咨询报告之三

北京xx房地产开发有限公司

二零零一年十月四日

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前言

人事管理制度是xx公司管理的基石,鉴于xx公司刚刚
由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业,人

事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设
计与定位。

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对xx人事制度的建议

? 建立完整的现代化的人力资源管理系统
? 迅速理顺现有员工的劳动合同关系,建立正常的劳动 管理机制 ? 根据三年业务规划,进行人力资源需求规划 ? 形成专业的人力招聘/培养程序,补充人力

? 全面进行严格的员工/干部审核,进行优化配置
? 调整员工/干部晋升、辞退制度 ? 加强员工培训、发展机制
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健全的公司人事制度应包括以下模块
理顺现有员 工劳动关系
自我评估 业绩评估 内部简历

新员工招聘 计划

员工评估
与员工交流
经理评估 360度评估

员工配置
晋升

员工发展
培训 奖励

挑战型任务

奖惩与辞退

降级 辞退 4

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迅速理顺现有员工劳动合同关系,是xx公司进行现代化 人事管理的起点
xx公司现状 ? 现有人员完全与xx公司 签订劳动合同 ? 52%(16人)劳动人事 关系在中远房地产 ? 39%(12人)劳动人事 关系在xx公司 ? 10%(3人)劳动人事 关系在其他 ? 其他:1人为从中远房 地产借调;2人为退休 反聘
资料来源:xx公司人力资源统计数据 5

原则 ? 保证所有员工均与xx公 司签订劳动合同 ? 将在中远房地产的劳动 关系迁到中远人才交流 中心(待议) ? 不能使员工的关系、责 任、利益跨公司管理

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根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源
2001年
? 一个项目 ? 开发面积14万平 方米 ?财务管理 ?业务发展 ?工程技能加强 ?人力资源管理 ?财务总监 ?工程人员

2002年
? 两个项目 ? 开发面积30万平 方米

2003年
? 两个项目 ? 开发面积30万 平方米

业务发展指标

新技能的要求

?合同预算(委托) ? 内部技能提 ?投融资 高 ?人力资源管理 ?业务发展人员 ?人力资源人员 ? 内部人员岗 位调整

新人力资源要求

?客户服务经理

? 退休人员补 6 充

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xx公司下三年详细的人力发展计划
2001年现有 CXO 3人 2001年新增 0人 2002年新增 1人:财务总监 (或2001年新增) 2002年减员 2003年新增 人员基本到位

部门经 理

7人

2人: ?客户服务部1人 ?工程部1人

2人: 4人: ?返聘 ?总经理助理1人 ?经营部1人 ?工程部暖通、土建各1人

骨干

10人

2人: 2人: ?工程部(电气)1人?人力资源管理1人 ?财务部(预算)1人?管理会计1人(或由财 务部经理兼任) 0人

员工

11人

3人: ?客户服务部1人 ?综合部企业管理员1人 ?综合部系统管理员1人
43人
7

总数

31人

35人

注:骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计

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制定xx公司三年详细的人力发展计划
2001年 2002年 2003年

CXO
部门 经理

财务总监

?客户服务部经理 ?工程部副经理
工程部增加一人

?总经理助理 ?业务发展部经理
?工程部增加两人 ?经营部增加两人 ?人力资源部一人 7人

根据退休情况 进行相应的补 充

员工

总数

4人

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招聘的形式有内部培养和外部招聘,两种形式各有优缺 点,建议xx公司适当选择完成人力资源的加强工作
内部招聘 ?可提高被提升者的士气 ?对员工能力可更准确地判断 ?在有些方面可节省花费 ?可调动员工的工作积极性 ?可促成连续的提升 ?一般只需雇用从最低级别的员工中选拔 ?“近亲繁殖”(企业的视野会逐渐狭窄) ?未被提升的人或许士气低落 ?“政治的”钩心斗角 ?必须制定管理与培养计划 外部招聘 ?“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ?比培训专业人员要廉价和快速

优 点

?在企业内没有业已形成的政治支持 者

缺 点

?可能引来企业窥察者 ?可能未选到“适应”该职务或企业需 要的人 ?可能会影响内部未被选拔的候选小集 团人的士气 ?新员工需要较长的“调整期”或熟悉 时间

?部门经理以上员工来自内部提升 ?骨干及普通员工可以从外部招聘

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xx公司下三年招聘计划(视业务而定)
2001年 内部 ? 中远房地产系统内选拔客户服 务部经理1人 ? xx公司内部提拔工程部副经理1 人 2002年 ? 提拔或对外招聘总经理助理1 人 ? 房地产公司系统内挑选管理会 计1人(或视公司业务量,仍 由旧核算会计与财务经理兼任) ? 合资方派财务总监1人(或2001年) ? 经营部招聘投资经济或相关专业员 工 1人 ? 工程部招聘暖通、土建专业工程师 各 1人 ? 综合部对外招聘人力资源管理、企 业管理、计算机专业员工各1人 ? 客户服务部招聘1人,物业管理、 房地产开发管理活相关专业1人
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外部

? 招聘客户服务部员工1人 ? 招聘土建工程师、电气工程师、 预算工程师各1人

注:在现有员工保持稳定的情况下,发展计划可视为招聘计划

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xx公司下三年招聘计划
2001年 内部

2002年 ? 内部培养提升总 经理助理一名
? 内部培养提升业 务发展部经理一 名

2003年

? 股东委派或内部 提升财务总监
? 内部提升客户服 务部经理

? 内部提升工程部 副经理
外部

? 招聘工程部人 员一名

? 招聘工程部人 员两名 ? 招聘经营部人 员两名 ? 招聘人力资源 部人员一名

根据退休情况 进行相应的内 培养或外部招 聘补充人员

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xx公司应对新老员工都进行评估,员工评估一般从自我评估 开始
自我评估的模板和填写基本要求 模板一:内部简历 ? ? ? ? ? 教育背景 培训记录 专业技能 其它证书和奖励 语言能力

? 用精练的语言

? 用动词和结果 来表达
? 多用量化的数 据 模板二:业绩评估 ? 职位名称 ? 既定目标与业绩
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EMS 2 & 3员工使用指南

员工评估表
个人经验档案
姓名: 姓 名 在xx服务:1/3/83 专业 大学预科 金融 时间 1975-1979 1979-1982 学位 文凭 本科

严格保密

身份证号码: 000-00-000 教育背景 学校&地点

在xx参加的主要课程和培训: (写明正规的培训课程,例如:工程学课程,TLP等,以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学,AMMS、 MDC、BMC、和EDC等课程) ?领导才能交换(Interchange)(1993) ?CAP培训(1998) ?财务管理课程(1/83-6/85) ?高级财务管理课程(1990) 职业(Professional)经验概述: 阐明特殊才能,如:职能,生产,营销,客户关系,技术等) ?财务分析技能 ?对资本结构,投资战略和金融运作有深刻理解 ?设计以各层经理为听众的演说的技能 ?对合资企业有丰富深刻的经验 其他资格: (6-Sigma 认证,流程许可证,所获荣誉、专利、奖项,特殊褒奖,社区经验等) ?Partnership Bonus Awards1990-1993 ?GEMS Management Awards1985,1987,1988,1989 ?FMP Honors —所有课程 ?最高荣誉毕业生,芝加哥大学(1982) ?东部年度志愿者(National Volunteer Bureau) 电脑能力:

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对待核心人员,xx公司应采用领导能力的评估来逐一评定
特 点 对公司远景的理解 关注客户/质量 正直 行为标准(见后) 经理 同事 下属 其他

责任/承诺
沟通能力/影响力 共享/无边界 团队建设/授权 知识/专业技能/智力 主动性/速度 时间分配能力
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领导能力评估表格(指标细化)
特 点 行为标准
?能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客 户的远景/方向 ?事先考虑周全、挑战想象力 ?激发和激励他人实现远景,捕获灵感,用事例领导 ?在适当的时候更新调整远景,以反映对业务产生影响的 持续的、加速的变化 ?倾听客户的需求,将客户满意度赋予最高的优先级,包 括集团内部客户 ?激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情 ?力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺 ?经历客户服务并在整个组织中建立服务意识 ?在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚 ?敢于承担责任,能够为自己的错误负责 ?完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务 ?言行一致;深得他人信任 ?设置并承担进取性的承诺以实现业务目标 ?显示勇气/自信以支持自己的信念,想法 ?在做艰难的决定时,依然保持公正和同情心 ?在防止对环境造成危害时,显示绝不妥协的责任

经理 同事 下属 其他

远景

关注客户/质量

正直

责任/承诺

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领导能力评估表格(指标细化)
特 点 行为标准
?以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟 ?有效的倾听并探索新的想法 ?运用事实和理性的讨论来影响和说服他人 ?打破界限,并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响 力的关系

经理 同事 下属 其他

沟通能力/影响力 通—允许他人的回应和异议

共享/无边界

?自信,能够跨越传统上的边界与他人共享信息,对于 新想法持开放的心态 ?激励/促进团队共享远景和目标 ?信任他人,鼓励承担风险和无边界行为 ?采取团队解决问题的方法,并使之成为倾听每个人声 音的工具,对来自任何地方的想法持开放心态 ?挑选有才干的人;提供培训和反馈,使得团队成员能够 充分发挥潜力 ?对所有的任务进行授权;授权给团队成员使效率最大化; 自己也是团队成员之一 ?能够确认并奖励团队的成就;创造积极的,令人愉快的 工作环境充分利用团队成员的多样化(文化、种族、性 别)以实现业务成功

团队缔造者/授权

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领导能力评估表格(指标细化)
特 点
行为标准 经理 同事 下属 其他

知识/专业技能/智力 ?拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对
学习有持续的兴趣 ?显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解 ?在有限数据支持下做出较好决策,充分运用自己的智慧 ?迅速从不相关的信息中得出相关的结果,抓住事物的本 质并付诸行动

主动性/速度

?创造真正的、积极的变革,将变革视为机会 ?预见问题并寻找新的更好的做事方法 ?憎恶/避免/消除官僚主义,并努力做到简洁、简单和清 晰 ?理解速度的重要性,并将其作为竞争优势之一 ?准确的把握最重要的事和最紧迫的事 ?强有力的计划能力 ?有效的分配自己的时间

时间分配能力

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评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工
合理配置员工

?明确员工的技能和特点
?按照员工的能力进行配置 ?目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任

合理激励员工

?确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分 的奖励 ?确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过 多的奖励

?相应地调整奖励计划
合理发展员工 ?选择类别:“出色的员工”,“有起色”,“较差 的员工”

?给前两类员工以相应的培训,进一步完善其技能
?对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位
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在对员工进行客观评估后,应对员工进行分类管理,以确保 优秀的员工得到有效的使用和管理 员工分类曲线

模范 人物 激励措施

优秀业 绩者

HighValued

边缘 人物

低效 率者

100%

100%

50-60%





A类型
留住他们, 提升他们, 奖励他们

B类型
培养他们, 期望他们有 一天成长为 A类的经理

C类型
解雇他们。尽快摆脱 他们,不需花费时间、 金钱和精力试图把他 19 们变成A类或者B类

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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:总经理 职责 技能要求 总经理现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:经营副总 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:总工程师 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:营销副总 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:财务总监 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:行政总监 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:经营部经理 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:客户服务部经理 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:工程部经理 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:人事经理 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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根据岗位责任制,逐步对现有核心员工进行优化配置
岗位:行政经理 职责 技能要求 现状 决定 ?晋升 ?留用/ 激励

?培训
?平移 ?降职 ?辞退
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xx公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定

定义

继任计划表是一种系统的员工发展方法,它通过 为每一个岗位设置继任人员,实现了员工,特别 是领导层员工的内部培养与发展 ? 从内部培养而不是从外部招聘 ? 不用涨工资而实现对员工的极大激励 ? 候选制定有利于企业发展的稳定 ? 把员工工作和自我发展相结合

特点

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继任计划表
最佳的继任者

职位 总经理

名称

职位名称

职位
职责

候选

候选

候选

候选

候选

候选

候选

一到两年

一到两年

一到两年

一到两年

一到两年

一到两年

一到两年

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结合继任表形成晋升机制 ? 员工的晋升是Pipeline的轨道 ? 建立继任候补机制,形成继任计划表 ? 员工成为某个职位候补时,空缺一旦产生就兑现晋升 ? 公司内部形成允许人员流动的原则 ? 挑战型任务的出色完成可以带来晋升

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晋升的制度和策略
现状 原则 岗位等级实行动态管理,综合考 核按工作需要进行 ? 房地产公司派出员工:员工所 在部门及主管领导提出调整意 见,报请房地产公司人事部, 总经理办公室讨论决定 ? 公司招聘员工:员工所在部门 及主管领导提出调整意见,报 请公司总经理办公室讨论决定 由公司综合部负责落实级别调整 后的各项具体工作 建议的调整 原则不变,考核程序进一步量化

流程

? 劳动关系理顺后,员工及部门 经理的晋升由xx公司总经理办 公室决定,不再报请房地产公 司批准

实施

由公司综合部负责落实级别调整 后的各项具体工作

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惩罚的制度和策略
现状 原则 以公司规章制度为依据,以维护 公司和员工整体利益出发,适度 惩罚 ? 降级、解除劳动关系两种处罚 方式 ? 对岗位级别实施动态管理,房 地产公司派出员工之中,经考 核证明不适岗或存在工作失误, 违反纪律等不符合公司章程制 度行为的员工,经部门、主管 领导建议,报请房地产公司总 经理办公室研究进行降级直至 解除劳动关系的处理 ? 公司招聘员工经xx公司总经理 办公室研究决定处理意见 由xx公司综合部负责落实各项具 体工作 建议的调整 原则不变

流程

? xx公司有权对所有违反纪律或 给公司造成损失的员工不必经 房地产公司同意,直接进行处 理

实施

不变
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辞退的制度和策略
现状 原则 《中华人民共和国劳动法》 《xx公司劳动合同制实施办法》 ? 《xx公司劳动合同制实施办法》 中规定的甲方解除劳动合同的 条件出现时 ? 对于房地产公司派出的员工, 报请房地产公司总经理办公室 做出解除劳动关系决定 ? 公司招聘的员工,由综合部提 请xx公司总经理办公室研究并 做出解除劳动关系的决定 由公司综合部负责落实各项具体 工作 建议的调整 原则不变

流程

? 劳动关系理顺后,xx公司有权 对所有违纪员工做出解除合同 的决定,不再报请房地产公司 总经理办公室决定

实施

不变
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xx公司培训现状
现状 培训计划 无计划,培训内容是中远房地产开发 公司培训计划的一部分 由中远房地产开发公司联系培训师 培训人 培训内容 房地产公司根据员工培训需求确定年 度培训的重点内容,其他内容根据业 务发展需求随时报请主管领导批准后 增补进培训计划并实施 由房地产公司编制预算,支付费用 建议的调整 制定符合xx公司特点需要的独立的培 训计划 于人才公司、顾问公司等机构建立广 泛、稳定的合作关系,储备“师资” 通过对本公司员工进行培训需求调查, 确定实用性强、个性化的培训内容

培训预算

根据本公司培训计划编制预算

在岗/离岗培训 培训管理机制

在岗培训占多数,极个别的离岗培训 根据房地产公司有关规定,员工每年 应完成规定学时的培训,参加培训的 综合情况是年终考核的重要参考条件 之一 培训计划是按照不同岗位、不同级别 的不同需求逐人逐岗位定的,比较具 有针对性

以在岗培训为主 细化管理办法,确定培训情况在各项 考核指标间的适当的权重

培训的层级

细化培训计划,使之更具针对性、更 37 加有效

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xx公司应有系统的培训种类和内容

职前培训
一般性培训
公司的历史、传统与 基本方针

在职培训
专业性培训 管理人员培训
观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力

专业性培训
行政人事培训 财务会计培训 营销培训 公司业务培训

就业规则、薪酬与 晋升制度

公司风气,公司理念 、价值观

劳动合同
本行业的现状与公司 的地位 企业的制度与组织结 构 开发知识,特色 公务礼仪、行为规范

推理、创新力 口头文字表达力

质量管理培训
电脑培训

安全、卫生、福利 与社会保险

管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 38

技术、业务、会计 等各种管理方法训 练

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xx应该采取专业的人力资源培训的程序 需求分析阶段
培训需求评估

设计与实施阶段

评估阶段
制定标准
对参训者预先测验

目标确立

培训内容与方法 设计

培训监控 培训评价 后果评价 反馈
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实施培训

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培训需求分析
分析




?

具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境

组织 分析

决定组织中哪 里需要培训

? ? ?

任务 分析 人员 分析

决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训

?分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务

、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
?通过业绩评估,分析造成差距的原因 ?收集和分析关键事件 ?进行培训需求调查

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建议xx公司完成一下八件事以完善公司的人事管理体系
1. 2. 3. 理顺劳动关系 完成2002年员工(内/外)招聘计划 完善晋升、惩罚和辞退机制

4.
5. 6.

设计员工简历,完成员工简历的填写
制作核心员工的领导能力评估表,完成能力评估 完成员工培训需求问卷,并完成填写

7.
8.

结合员工需求问卷和核心员工评估结果,制定2002年培训计划
初步推行继任计划表

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下一步行动计划

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