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高级财务管理第四章 财务预测与预算管理_图文

高级财务管理第四章 财务预测与预算管理_图文

第四章 企业预算管理
第一节 财务预算概述

第二节 增长率与资金需求
第三节 预算组织体制

第四节 预算管理创新
第五节 资本预算

第一节 财务预算概述
一、预算管理的发展(六个阶段)

1.预算管理雏形
早在公元1344年,英议会要求国王按规定用途用钱,对政府

经费用途、收支进行计划,形成类似现代预算的财政计划。

2.预算管理的初期发展阶段
美国政府创立时,概算编制由各行政部门完成,总统臵身事外。
各联邦机构分别向国会提出预算案。财政部长、总统等各级 行政首长都无权修改、参与概算预案 。

第一节 财务预算概述
一、预算管理的发展(六个阶段)

3.传统预算管理时期
20世纪20年代到30年代,美政府规定按支出用途的种类编

制预算。1921年联邦政府制定《预算会计法案》

4.绩效预算管理时期
1936-1954年间,由于国会承认总统的领导地位,预算会计
法案规定总统于每年1月中旬向国会提出预算书。同时,科 学管理强调预算编制要有计划、有效率,即为绩效预算制度

第一节 财务预算概述 一、预算管理的发展(六个阶段)

5.设计计划预算管理时期
绩效预算两个缺点:一是本位主义滋生涉及两个以上的机关的 设计缺乏整体性的考虑 ;二是预算限于一个年度,对组织未 来政策设计无法连贯考虑 。 美国总统于1965年8月通令 : 长期计划设计 ; 有可替代的计划为根据 ; 通盘考虑及比较各项计划的效益与成本; 多年度基础上充分表达各项计划的预算成本及预算效果 。 设计计划预算着重计划目标的设计 以及资源的统筹分配

第一节 财务预算概述
一、预算管理的发展(六个阶段) 6.零基预算管理时期
1970年,《零基预算法》出版 1974年,邓氏评论发表一篇《零基预算的困难工作》的论文 到1976年,美国已有400多个机构采用这一预算管理模式

1977年初,美国政府以政令的方式要求全美各级政府,运用
零基预算的方法编制1979年的会计年度预算。

第一节 财务预算概述
二、预算、计划、预测三者的关系

1.预测:
源于经济事件的不确定性与风险,是对未来不可知 因素、变量以及结果的不确定性的主观判断 是计划和预算的前提和基础 一般以销售预测为起点,预计资产、费用、保留盈 余最后估计所需融资,方法有销售百分比法、回归 分析发、通过编制现金预算预测等? 2.预算不等于计划

第一节 财务预算概述
二、预算、计划、预测三者的关系

第一节 财务预算概述
三、预算管理概念
是指在企业投资计划和运营计划的指导下,为企业 各项业务以及执行各项业务的责任主体明确目标, 以之作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准, 从而实现公司战略、经营计划、日常业务执行紧密 结合的有效管理工具

第一节 财务预算概述
四、两种基本的预算观
预算观:管理当局进行预算管理和创新时所遵循的逻辑思维方式和基本观念。

1.任务导向预算观 关注点:预算体系所应支持的工作或任务

应完成 目标

出发

预算 指标

分解

各责任中心的 工作目标

表现:一整套预算指标

自上而下的行政命令式的目标下达

第一节 财务预算概述
四、两种基本的预算观

2.结果导向预算观
关注点:企业最终价值的创造

以“顾客价值”为导向
表现:接纳来自价值创造基层部门的意见

参与式预算和上下结合的预算制定方式

第一节 财务预算概述
五、预算管理基本环节
1.预算编制(4个步骤)

目标编制 各责任中心编制预算期预算目标
目标下达 预算归口管理部门审核各责任中心预算目标
预算管理委员会确认预算初步目标并下达责任

中心

草案编制 各责任中心根据下达的预算目标编制预算草案
并逐级上报

执行编制 预算归口管理部门和预算管理委员会审核预算
草案

第一节 财务预算概述
五、预算管理基本环节
2.预算执行 在各级责任中心的协助下,预算归口管理部门
编制预算执行值;预算管理委员会审核并下达预算执行值; 业务实际执行过程以预算为标准进行监控

3.预算调整 需增或减预算执行值的部门填调整申请,有关
责任中心处理

4.预算分析及考评 预算归口管理部门针对本期预算实际执
行情况进行差异分析,并针对不同业务按照既定考评原则对 责任中心进行业绩评价

第一节 财务预算概述
六、预算的分类 1.按预算功能分
经营预算 高层次、宏观、全面、以综合财务指标为主
管理预算 低层次、微观、具体执行、有财务和非财务指标

2.按预算期间限制分
期间预算 以时期为编制预算的范围,有中、长、短三种 项目预算 针对特定问题的活动预算

第一节 财务预算概述
六、预算的分类

3.按预算控制的内容分
全面预算 以销售预算为起点的反映企业经营活动的预算

特定预算 又称具体预算,有业务、财务、筹资等..

4.按预算编制方法分
固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算……

5.按预算编制程序分
强加式预算、参与式预算

第二节 增长率与资金需求
企业发展导致销售增长,从而需要更多资金。从资金来源上说, 企业增长有3种方式:

1.完全依靠内部资金增长(特别是小企业) 2.主要依靠外部资金增长(包括债务和股东投资) 3.平衡增长(保持目前财务结构和与此有关的财务风险;按
股东权益增长比例增加借款,支持销售增长;一般不消耗企 业财务资源) 了解销售增长和融资的关系:

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系

销售增长→融资需求→外部融资需求
假设成正比 1.外部融资销售增长比 外部融资销售增长比:外部融资额占销售增长的百分比 假设:可动用金融资产=0,外部融资销售增长 比可推导如下:

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系
外部融资额=(经营资产销售百分比×新增销售额)-(经营

负债销售百分比×新增销售额)-(计划销售额
× 计划销售净利率× (1-股利支付率)) ∵ 新增销售额=销售增长率×基期销售额

∴ 外部融资额=(经营资产销售百分比×销售增长率×基期销
售额)-(经营负债销售百分比×销售增长率 ×基期销售额)-(基期销售额(1+销售增长 率)× 计划销售净利率× (1-股利支付率))

两边同除“基期销售额×销售增长率”得出:

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系
外部融资销售增长比=经营资产销售百分比-经营负债销售百分
比-计划销售净利率×【(1+增长率)/ 增长率】 ×(1-股利支付率)

该指标反应:销售额每增加1元,需要追加的外部融资额。 举例说明:

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系
例题:某企业08年销售收入3000万元,预计09年销售收入 4000万元,假设经营资产销售百分比为66.67%,经营负债 销售百分比为6.17%,计划销售净利率4.5%,股利支付率 30%,则该企业09年外部融资额为?
解答:
外部融资销售增长比? 66.67%- 6.17%- 4.5%? ? 47.9% 1 ? 33.33% ? ( 1 ? 30%) 33.33%

则 外部融资额=(4000-3000) ×47.9%=479万 同理,如销售增长500万,即500/3000=16.67% 带入公式可得 外部融资额=192.15万元

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系
外部融资销售增长比的两种应用:
a.在销售增长率较低时: 假设:销售增长5%,则
1 ? 5% 外部融资销售增长比? 66.67%- 6.17%- 4.5%? ? ( 1 ? 30%) 5% ? ?5.65%

这说明:该企业当年有剩余资金
=3000×5%×5.65%=8.475万元 可用于调整股利政策等。

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系
外部融资销售增长比的两种应用:
b.通货膨胀时: 假设,通货膨胀率10%,若公司销售增长5%,则 销售额名义增长率=(1+10%)(1+5%)-1=15.5%

外部融资销售增长比=37.03%(将15.5%代入公式)
则企业外部融资额=3000 ×15.5% ×37.03%=172.2万元 此时,设销售增长率=0

外部融资销售增长比=25.85%
需要外部融资=3000 ×10% ×25.85%=77.55万元

第二节 增长率与资金需求 一、销售增长与外部融资的关系
2.外部融资需求的敏感分析
影响外部融资需求的另外两个因素: a.股利支付率(↑),外部融资需求(↑)(正比方向) b.销售净利率(↑),外部融资需求(↓)(反比方向) 举例:上例中,当股利支付率=30%,外部融资=479万元 假设:股利支付率=100%,则外部融资 =1000(66.67%-6.17%)=605万元 股利支付率=0.则外部融资

=1000(66.67%-6.17%)-(4.5%(1.33/0.33)
=425万元

第二节 增长率与资金需求 一、销售增长与外部融资的关系
2.外部融资需求的敏感分析
举例:上例中,当销售净利率=4.5%,外部融资=479万元 假设:销售净利率=10%,则外部融资 =605-10%×4000×(1-30%)=325万元 销售净利率=10%,股利支付率=0 则外部融资=605-10%×4000=205万元 由此我们可以用下图反应外部融资需求和销售净利率、股利支付 率之间的关系:

第二节 增长率与资金需求
一、销售增长与外部融资的关系
2.外部融资需求的敏感分析(当销售额=4000万元)
融资需求(万元) 605 ⊙ 4.5% 10%=销售净利率

479 ⊙ 425 ⊙ 325 205 ⊙ ⊙ 30%

0

⊙ 100%

股利支付率

第二节 增长率与资金需求
二、内含增长率
销售增长→资金需求→融资途径 内部保留盈余 外部融资 限制企 业增长 销售增长率为 “内含增长率”

企业放弃 外部融资

靠内部 积累

举例说明:

第二节 增长率与资金需求
二、内含增长率
例题:当外部融资=0时,如上例,有:

0=经营资产销售百分比-经营负债销售百分比-计划销
售净利率×【(1+增长率)/增长率】 ×(1-股利

支付率)
当销售净利=4.5%,股利支付率=30%得

销售增长率=5.493%=内含增长率

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率
(一)概念: 指不增发新股、保持目前经营效率和财务政策条件下,公司 销售所能增长的最大比率

假设:当前为目标资本结构并打算维持;
当前为目标股利支付率并打算维持; 不愿或不打算发新股并靠增加负债筹资;

销售净利率将维持当前水平并可以涵盖负债利息
资产周转率将维持当前水平。 当上述假设成立,销售实际增长率=可持续增长率
年初 资产 100 万 负债 40万 股东权 益60万 新增 资产 10万 负债4 万 股东权 益 6万

三者总是 平衡增长

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率 (一)概念:
两点说明:

a.上述5个假设基本符合大多数公司情况,大多企业也 不能随时增发新股。国外统计数据显示:上市公司 平均20年售一次新股,我国也要有一定间隔期 同时,改变经营效率(销售净利率和资产周转率) 和财务状况(增股或改变负债率和股利支付率)对 一个理智的企业是非常重大的事情。

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率 (一)概念:
两点说明:
b.可持续增长思想,不是说企业增长不可以高于或低于可持续 增长率,关键在于财务人员必须事先预计并解决企业超过可 续增长之上的增长所导致的财务问题。 因为不增发股,提高经营效率和改变财务政策是解决超长 增长的两个途径,而前者不一定可行,后者有风险和极限, 所以超常增长是暂时的,也就是说: 从长期来看,企业增长受可持续增长率的制约。

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率 (二)可持续增长率计算:
数据来源:资产负债表和利润表
假设:企业平衡增长(即不改变经营效率和财务政策时) 则,限制销售增长的是资产,限制资产增长的是股东权益 即, 销售增长率=股东权益增长率 情况一:按期初股东权益计算,这时: 可持续增长率=销售实际增长率=股东权益增长率

推导如下:

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率
(二)可持续增长率计算(按期初股东权益计算): 可持续增长率= 股东权益增长率
股东权益本期增加 ? 期初股东权益 本期净利? 本期收益留存率 ? 期初股东权益

= 期初权益资本净利率×本期收益留存率
? 本期净利 本期销售 期末总资产 ? ? ? 本期收益留存率 本期销售 期末总资产 期初股东权益

总资产 销售 收益 × = 净利率 × 周转率 × 留存率 (次数)

期初权益 期末总资 产乘数

举例说明:

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(二)可持续增长率计算(按期初股东权益计算): 例题:A公司2005-2009年的主要财务数据如下表所示:

根据期初股东权益计算可持续增长率数据
年 度 收入 税后利润 股利 留存利润 2005 1000.0 50.0 20.0 30.0 2006 1100.0 55.0 22.0 33.0 2007 1650.0 82.5 33.0 49.5

单位:万元
2008 1375.0 68.75 27.5 41.25 2009 1512.5 75.63 30.25 45.38

股东权益
负债

330.0
60.0

363.0
66.0

412.5
231.0

453.75
82.5

499.13
90.75

总资产

390.0

429.0

643.5

536.25

589.88

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率

(二)可持续增长率计算(按期初股东权益计算): 例题:则,根据上面所讲公式利用“期初股东权益”计算可持续 增长率如下(数据来源见上表表) :

可持续增长率(2006年)
= 期初权益资本净利率×本期收益留存率 = 55/330 × 0.6

= 10%
或, 可持续增长率(2006年) = 销售净利率×资产周转率×期初权益乘数×收益留存率 = 5%×2.5641×1.3×0.6 = 10%

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(二)可持续增长率计算(按期初股东权益计算): 例题:各年度可持续增长率计算如下表所示: 根据期初股东权益计算可持续增长率 单位:万元
年 度 2005 2006 2007 2008 2009

销售净利率 销售/总资产
总资产/期初股东权益

5% 2.5641 1.3 0.6 10%

5% 2.5641 1.3 0.6 10%

5% 2.5641 1.7727 0.6 13.64%

5% 2.5641 1.3 0.6 10%

5% 2.5641 1.3 0.6 10%

收益留存率 可持续增长率

实际增长率

---

10%

50%

-16.67%

10%

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率
(二)可持续增长率计算(按期初股东权益计算):
例题: 而此时(2006年), 实际增长率=(本年销售-上年销售)/上年销售 =(1100-1000)/1000

= 10%
其中,销售净利率、总资产周转率反映企业的经营效率; 权益乘数(总资产/期初(期末)股东权益)反映财务政策; 收益留存率反映企业的股利政策。

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率
(二)可持续增长率计算:

同时,也可以利用“期末股东权益”计算可持续增长率,也就是
全部用期末数和本期发生额来计算可持续增长率。 情况二:按期末股东权益计算,公式如下:

可持续增长率?

收益留存率? (净利/ 销售) ? (资产/ 权益) ? (销售/ 资产) 1 ? 收益留存率? (净利/ 销售) ? (资产/ 权益) ? (销售/ 资产) 收益留存率? 销售净利率? 期末权益乘数? 资产周转率 ? 1 ? 收益留存率? 销售净利率? 期末权益乘数? 资产周转率

推导过程略,举例如下:

第二节 增长率与资金需求
? 以上例数据计算“期末股东权益”计算下的可持续增长率:
年 度 收入 税后利润 2005 1000.0 50.0 2006 1100.0 55.0 2007 1650.0 82.5 2008 1375.0 68.75 2009 1512.5 75.63

股利
留存利润 股东权益 负债

20.0
30.0 330.0 60.0

22.0
33.0 363.0 66.0

33.0
49.5 412.5 231.0

27.5
41.25 453.75 82.5

30.25
45.38 499.13 90.75

总资产

390.0

429.0

643.5

536.25

589.88

以2006年为例:

5% ? 2.5641 ? 1.1818 ? 0.6 可持续增长率( 2006) ? ? 10% 1 ? 5% ? 2.5641 ? 1.1818 ? 0.6 其他各年计算如下表:

第二节 增长率与资金需求

按“期末股东权益”计算可持续增长率
年 度 2005 2006 2007 2008 2009

销售净利率 销售/总资产
总资产/期末股东权益

5% 2.5641 1.1818 0.6

5% 2.5641 1.1818 0.6

5% 2.5641 1.56 0.6

5%

5%

2.5641 2.5641 1.1818 1.1818 0.6 0.6

收益留存率

可持续增长率
实际增长率

10%
---

10%
10%

13.64%

10%

10%
10%

50% -16.67%

两种计算方法结果相同。

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析)
二者经常不一致,对二者的差异分析可了解企业的经营业绩、财务政策的变
化,分析企业资金来源以及企业持续发展能力

1.公司经营政策的变化(4点)

a. 05、06经营政策(经营效率与财务政策)相同,故:06的实
际增长率、05、06的可持续增长率相同均为10%; b. 07年权益乘数提高,即负债提高,实际增长率、可持续增长率

均上升;
c. 08年权益乘数下降,即负债下降,则实际增长率、可持续增长 率均下降,这是由于资金供应不足导致销售增长被限制; d. 09年同08年政策。

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率 (三)可持续增长率与实际增长率(对比分析) 1.公司经营政策的变化 结论:公司经营政策(包括销售净利率、资产周转率、财务
政策、股利政策等的变化,在本例中是财务政策)的变化会

影响企业的销售增长率,也就是说,销售增长率的变 化有可能是公司经营政策变化引起的。

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析)

2.高速增长所需的资金从哪里来?
a. 计算超常增长的销售额

以上例中07年为例,此年实际增长率为50%,超过上年可持续增长率,分析如下:

若按可持续增长率10%算,
销售额=上年销售额×(1+可持续增长率) =1100 ×(1+10%) =1210(万元) 实际销售额=1650万元

超常增长额=1650-1210=440万元

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析)

2.高速增长所需的资金从哪里来?
b. 计算超常增长所需资金 实际销售需资金=实际销售÷资产周转率(本年)

=1650 ÷ 2.5641
=643.5(万元) 可持续增长需资金=可持续增长销售÷上年资产周转率 =1210 ÷2.5641 =471.9(万元)

故,超常增长部分需要增加资金=643.5 – 471.9=171.6(万元)

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析) 2.高速增长所需的资金从哪里来? c. 分析超常增长资金来源 若按10%可持续增长率增长可提供留存收益

=33 ×(1+10%)
=36.3(万元) (实际留存收益=49.5万元) 超常增长产生留存收益=49.5 – 36.3 = 13.2(万元)

若按10%可持续增长率增长需要增加负债
= 66 × 10% = 6.6(万元)(负债实际提供资金=231-66=165)

超常增长额外负债=165-6.6=158.4(万元)(如下表:)

(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析) 2.高速增长所需的资金从哪里来? 超常增长的资金来源
年 度 收入 税后利润 股利 留存利润 股东权益 负债 总资产 销售净利率 销售/总资产 总资产/期末股东权益 2005 1000.0 50.0 20.0 30.0 330.0 60.0 390.0 5% 2.5641 1.1818 2006 1100.0 55.0 22.0 33.0 363.0 66.0 429.0 5% 2.5641 1.1818
2007

假设增长10% 1210.0 60.5 24.2 36.3 399.3 72.6 471.9 5.0% 2.5641 1.1818 82.5 33.0 49.5

差额 440.0 22.0 8.8 13.2 13.2 额外/158.4 171.6

1650.0

412.5 231.0 643.5 5% 2.5641 1.56

收益留存率
可持续增长率 实际增长率

0.6
10% ---

0.6
10% 10%

0.6
13.64% 50%

0.6
10% 10%

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析)

3.无效增长分析
上例中,07年较06年超常增长是由于高负债,08年要取的同样增长 该如何? 假设:08年维持与07相同的:资本结构(权益乘数)、4个财务比 率维持在07水平,增长率为13.64%, 则,08要取的50%增长率,维持07的财务比率不够,需追加负债或 “改变”其他财务比率。 数据测试如下:

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析) 3.无效增长分析 如上例:设08年增长50%,则需要补充资金: 需求资金总额=计划销售÷计划资金周转率 =[1650 ×(1+50%)] ÷2.5641 =2475 ÷2.5641 =965.25万元 则,期末股东权益=412.5+2475 ×5% ×0.6=486.75万元 假设:除留存收益外,其余靠负债筹资,则有: 期初权益乘数=965.25 ÷412.5=2.34

期末权益乘数=965.25 ÷486.75=1.9831 具体变化如下表:

3.无效增长分析
年 度 收入 税后利润 股利 留存利润 股东权益 负债 总资产 销售净利率 销售/总资产

提高财务杠杆支持高增长
2005 1000.0 50.0 20.0 30.0 330.0 60.0 390.0 5% 2.5641 2006 1100.0 55.0 22.0 33.0 363.0 66.0 429.0 5% 2.5641 2007 1650.0 82.5 33.0 49.5 412.5 231.0 643.5 5% 2.5641 2008 2475.0 123.75 49.5 74.25 486.75 478.50 965.25 5% 2.5641

总资产/期末股东权益
收益留存率 可持续增长率 实际增长率

1.1818
0.6 10% ---

1.1818
0.6 10% 10%

1.56


0.6

1.9831
0.6 18% 50%

13.64% 50%

分析:08年较07年仍然按照50%的增长率增长,主要是由于权益乘数从1.56提高到1.9831,也就是 说提高负债,或者说提高财务杠杆取得的超常增长,以后年度想要维持高增长还要继续提高财务杠 杆,这其实是不可行的。所以,超常增长是暂时的、不可持续的。

第二节 增长率与资金需求

三、可持续增长率
(三)可持续增长率与实际增长率(对比分析) 3.无效增长分析

那么,若4个财务比率均不变,扩大资本规模,即筹

集权益资本来支持高增长是否可行?
如下例:以2010年为例,假设2010年实现50%的销 售增长率,则有:

第二节 增长率与资金需求
三、可持续增长率 (三)可持续增长率与实际增长率(对比分析) 3.无效增长分析
分析:2010年若要实现50%增长率,则: 资产需求=1512.5×(1+50%)/2.5641=884.82万元; 较09年增加额=(884.82-589.88)=294.93万元; 通过权益和负债的共同增长来满足资金需求,则有: 权益增加=499.13 × 50%=249.57万元 其中,留存收益增加额= 1512.5×(1+50%)×5%×0.6 = 68.07万 还需筹集权益资金249.57-68.07=181.5万元; 负债增加=90.75×50%=45.38万元。 而此时,销售、净利润、资产、负债、权益均增长了50% 但是,权益净利率=113.45/748.69=15.15%,较前年没有任何增长, 即,新增的投资并没有给股东财富带来较高的收益,这种销售的单纯增长虽然使 资产负债表项目的绝对值发生了变化,但是相对利润率却没有任何增长, 是一种无效的增长。具体如下表:

无效增长分析(提高权益资本)分析如下:
年 度 收入 税后利润 股利 留存利润 股东权益 负债 总资产 可持续增长率的计算 销售净利率 5% 2005 50.0 2006 55.0 2007 82.5 2008 68.75 2009 2010 较前年变化 +50% +50% 1000.0 1100.0 1650.0 1375.0 1512.5 2268.75 75.63 113.45

20.0
30.0 330.0 60.0 390.0

22.0
33.0 363.0 66.0 429.0 5%

33.0
49.5 412.5 231.0 643.5 5% 2.5641 1.56 0.6

27.5
41.25 82.5

30.25
45.38

45.38
68.07

+50%
+50% +249.57 +45.38

453.75 499.13 748.69 90.75 136.13

536.25 589.88 884.82 =2268.75/2.5641 5% 5% 5% ---------------+50%

884.82-589.88=294.93(新增资金需求)

销售/总资产
收益留存率 可持续增长率 实际增长率 权益净利率

2.5641 2.5641 0.6 10% --0.6 10%

2.5641 2.5641 2.5641 1.1818 1.1818 1.1818 0.6 10% 0.6 10% 10% 0.6 10% 50%

总资产/期末股东权益 1.1818 1.1818

10% 13.64%

50% -16.67%

15.15% 15.15%

20%

15.15% 15.15% 15.15%

没变--------

第三节 预算组织体制

一、预算控制组织
又称为预算管理组织,是指在企业集团中进行预算编制、审定、执行、 监督、协调、信息反馈、业绩考评的组织。

1.预算最高决策单元

——母公司董事会或集团董事会或总经理
2.一般预算批准、检查、协调单元 ——预算管理委员会(常设机构)

主要权利:
集团预算政策、目标、程序、考核标准制定权 将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权 已获批准集团预算下达执行与组织实施权 各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权

预算执行业绩考核权、预算纠纷仲裁权

第三节 预算组织体制

一、预算控制组织
2.一般预算批准、检查、协调单元——预算管理委员会 主要职责: 制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件; 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测; 审议、确定目标,提出预算编制的方针和程序; 审查各部门编制的预算草案及整体预算方案,并就必要的改 善对策提出建议; 在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时,予 以必要的协调; 将经过审查的预算提交董事会,董事会通过后成为正式预算 接受预算与实际比较的定期预算报告,并予以认真分析,研 究的基础上提出改善建议; 根据需要,就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第三节 预算组织体制

一、预算控制组织
3.预算管理专门办事机构 ——预算日常管理职能部门 包括: ? ? 预算编制机构 预算监控机构 ——前两个指各级财务管理部门

?
?

预算协调机构
预算信息反馈机构

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织
集团内部权、责、利关系明确的执行主体。

1.预算管理下责任中心的构建 a.责任中心:是企业内部成本、利润、投资的发生单位,这些内 部单位被要求完成特定的职责,其责任人被赋予一定的权力, 以便对该责任区域进行有效控制。 b.责任中心分类

?

按企业集团内单位的法律属性分: 母公司责任中心、子公司责任中心 ? 按控制层次分: 一级责任中心、二级责任中心、三级责任中心 ? 按责任对象的特点和责任范围的大小: 成本中心、利润中心、投资中心 其中利润中心有两种类型:事业部制、核心企业(旗舰企业)制

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织

2.成本中心及其职责
责任人对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。 特点:不形成和考核其收入,着重考核其所发生的成本 费用 职责:用一定的成本去完成规定的具体任务

分类:
标准成本中心:生产稳定而明确的产品并已知单位成本, 重复性活动均是; 费用中心:投入、产出无密切关系且产出无法衡量,如 会计、人事、研发….

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织

2.成本中心及其职责
责任成本:以具体的责任单位(部门、单位、个人)为对象,
以其承担的责任为范围归集的成本

即,特定责任中心的全部可控成本
a.可控成本:针对特定责任中心,一定时间范围的概念。 几个成本相关概念: ? 依据成本可追溯性划分(对基层单位来说) 直接成本:可追溯到个别产品或部门(大部分可控) 间接成本:几个产品、部门共同引起(大部分不可控) ? 依据成本虽产量的变动性(对生产单位来说) 变动成本:大多可控(个别不可控,如产品包装成本等) 固定成本:大多不可控(如广告、研发、培训等)

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织

2.成本中心及其职责
b.责任成本的特点: ? 以责任中心为成本计算对象 ? 按可控原则归属成本 ? 目的是为了评价成本控制业绩 c.判断成本费用支出责任归属的原则: ? ? ? 某责任中心通过自己行动可有效影响一项成本大小,且对其 负责 某责任中心有权决定是否使用某资产或劳务,则对其成本负 责 某管理人员应上级要求参与某成本事项并对其支出施加重要 影响,这他对该成本也承担责任

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织 2.成本中心及其职责
d.料、工、费三项如何归入责任中心: ? 直接材料、直接人工易归属 ? 制造费用需分配(5个步骤) ? 可直接判别的直接计入 ? 不能直接归属,优先采用责任基础分配(如动力费、电费等 可根据其用量分配) ? 其次采用受益基础分配(以各中心受益量分配) ? 再次归入某一特定责任中心(如运输、检验,建立专门部门) ? 最后不能归属的固定成本,不分摊(如折旧,由以前决策决 定,为不可控成本)

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织
3.利润中心及其职责
既能控制成本,又能控制收入,责任人对其收入成本差额利润也 要负责的一种责任中心。

特点:可以同时控制生产和销售,但无权决定该中心资 产投资水平,比成本中心有更大自主经营权。

分类:
自然利润中心:直接向企业外部出售产品,进行购销;

人为利润中心:在企业内部按照内部转移价格出售产品
注意点:从根本上看,利润中心应指管理人员有权对其 供货来源和市场选择进行决策的单位

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织 4.投资中心及其职责
指不仅能控制成本和收入,而且能控制占用资产的单位或部门

特点:不仅要衡量利润,而且要考虑资产使用效率,其自主权
更大。

自主权类型:
定价、确定产品和生产方法等短期经营决策权
投资规模和类型等投资决策权

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织 5.责任中心之间的联系
a.转移定价——责任中心之间联系的纽带

各责任中心之间互相提供产品或劳务时,需要制定的内部转移价格。
转移价格的两个作用:

?

防止成本转移带来的部门间责任转嫁,使每个利润中心都能做
为单独的组织单位进行部门业绩评价;

?

运用价格引导各责任中心在经营中采取与企业整体目标一致的 决策

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织

5.责任中心之间的联系
转移定价的方法: ? ? ? ? ? ? 以成本为依据制定转移价格 简单明了、方便易行,引申有标准成本或标准成本加成法 以市场价格作为转移价格(3原则): 如果卖方产品价格与外部市场的正常价格一致且愿意将其产品 内销时,则买房应优先从内部购买; 如果卖方产品价格高于外部市场正常价格,买方有权决定从外 买 如果卖方任务其产品外销比内销有利,有权将其产品外销 商议定价

适用于现有产品没有现成的市场价格或市场价格多种情况

第三节 预算组织体制

二、预算执行组织 5.责任中心之间的联系
b.责任中心的责任网络 公司最高层
负责

负责

投资中心

负责

利润中心
负责

………

成本中心

负责

成本中心……

成本中心(最基础层次)

第三节 预算组织体制

三、预算编制程序
三种方式:自上而下、自下而上、上下结合

1.自上而下式 又称高度集权式,程序如图: 中层预算管理单位, 基层预算执行单位 均被视为被动主体, 中下层均无决策权。
召开预 算专题 论证会

母公司董事会提出基 本预算目标和政策 母公司经营者提出基 本任务及应达指标值

预算管理委员会据以 编制企业集团年度预 算草案,并依次向中 层下达任务与目标

基层预算执行组织论 证本级预算,进一步 分解下达预算任务

中层预算执行组织论证 本级预算,分解下达至 基层预算执行组织

第三节 预算组织体制

三、预算编制程序
2.自下而上式
又称高度分权式,程序如图: 强调来自下属预算 主体的主动预测, 提高预算指标的现 实可靠性。激发预 算执行的自觉性。

基层预算执行组织召 开岗位会提出年度任 务指标等提交上级

结 果 交 由 中 层 通 报 调 整

中层预算执行组织汇总 编制本责任层次任务和 综合指标及说明并提交 预算管理委员会汇总 提出集团整体目标及 可行性论证,配合资 源做出可行性预算草 案上报 母公司经营者会同预管 会召开负责人会议调整 确定预算目标、任务

调 整 后 上 报 形成集团总 预算及责任 预算报送直 至集团董事 会审议通过

第三节 预算组织体制

三、预算编制程序
3.上下结合式 将“自上而下”与“自下而上”结合起来 关键点:确定上下结合的对接点,确定上下结合的 方式。没有固定模式。 应用于大部分预算编制。

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式
以企业集团预算控制的重点(或核心、起点)来划分。

1.以资本预算为主要内容的预算控制模式
——企业集团初创期的预算控制模式

?
? ?

经营特点:净现金流量<0;不确定性大;资本投入谨慎。
预算控制重点:资本利润率最大化。 资本预算内容:

?
? ? ? ?

投资项目总预算(从资本需要量出发)
项目可行性分析与决策过程 多项目资本支出的时间安排 结合筹资方式进行筹资预算 从机制和制度设计上确定资本预算程序和预算方式

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式
1.以资本预算为主要内容的预算控制模式 ? 预算控制的目标和预算编制流程
预算控制的目标是目标净资产利润率最大化

?

目标分解(通过杜邦分析体系分解)
净资产利润率
总资产利润率 权益乘数 资产总额 权益总额

销售净利率
净利润

总资产周转率

销售收入

成本费用

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式
1.以资本预算为主要内容的预算控制模式 ? 预算编制流程
目标净资产利润率

目标经营成果

投资活动预算

销售预算

成本费用预算

融资活动预算

生产预算

供应预算

现金预算

预计资产负债表

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式
2.以销售为重点的预算控制模式 ——企业集团成长期的预算控制模式 ? ? ? ? 经营特点:净现金流量>0;销售提高,存在财务、经营风 险。 预算控制重点:通过预算促进营销。 预算控制的思想: 以市场为依托,基于销售预测编制销售预算

?
?

“以销定产”原则
以各职能预算为基础,编制综合财务预算

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式
2.预算目标和预算编制流程
预算控制的目标是实现销售量最大化,预算编制流程如下: 销售预测 目标销售量

投资活动预算

销售预算 生产预算 供应预算 预计利润表 成本费用预算

筹资活动预算

现金预算

预计资产负债表

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式

3.以成本控制为起点的预算控制模式
——企业集团成熟期预算控制模式

?

经营特点:内外部环境改善,市场份额稳定,净现金流量
>0,经营风险降低;同时存在持续经营和成本压力;这时 成本的控制决定企业的发展。

?

预算控制重点:由于“目标成本 = 现实售价 – 期望利 润”,则企业利润的大小取决于成本的控制。

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式 3.以成本控制为起点的预算控制模式的预算目标和预算流程
预算控制的目标是实现成本最小化,预算编制流程如下:

成本 预测

目标 成本

成本费 用预算

生产 预算

供应 预算

销售 预算

投资活 动预算

筹资活 动预算

现金 预算

预计利 润表

预计资产 负债表

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式

4.以现金流量控制为重点的预算控制模式
——企业集团衰退期预算控制模式 ? ? ? ? 经营特点:原有产品市场萎缩;应收账款收回,现金流入。 预算控制重点:监控现金流量并确保其有效利用。 注意点:以现金流量为起点和现金预算不完全等同。区别 如下: 现金预算:财务管理的一部分。

?

以现金流量为重点:要求企业围绕现金回收和现金合理支
出为核心。

第三节 预算组织体制

四、企业预算控制模式
4.以现金流量控制为重点的预算控制模式
预算目标是实现现金流入大于现金流出,其流程图如下: 目标净现金流量 经营活动净现 金流量 现金流 入量 销售预算 现金流 出量 生产预算 供应预算 成本费用预算 投资活动净现 金流量 现金流 入量 现金流 出量

筹资活动净 现金流量
现金流 入量 现金流 出量

第四节 预算管理创新
介绍三种预算创新观点

一、作业基础预算
以引致成本发生的基本活动——作业——为基础编制预算。 外部环境 投入(资源)

人力
土地 设备

作业
转化过程

产出 产品

服务
反馈 其他 ……

技术
建筑 信息 ……

第四节 预算管理创新

一、作业基础预算

1.作业基础预算的一般原理
? ? 观点:认为消耗资源的直接动因是“作业”;产品不是消 耗资源,而是是服务于转换过程的作业。 预算编制重点:需要企业在既定目标下,实现作业及其组 合方式的优选,最终确定恰当的组合。

第四节 预算管理创新
一、作业基础预算 2.作业基础预算的流程 (1)作业分析分类 将企业业务流程分解成若干作业(一般企业 8-16个业务流程 ,每个流程10-20个作业) 共四类: 单位水平作业:生产单位产品的作业,如料、工,和产量有关。 批次水平作业:生产每批产品的作业,和产品批数有关。 产品水平作业:支援生产是作业,服务于各项产品生产、销售。 生产维持水平作业:维持生产的作业,如管理、照明等,是共 同成本。

第四节 预算管理创新
一、作业基础预算 2.作业基础预算的流程 (2)确定成本动因 分析成本变化的影响事件。 共两类: 资源动因:作业决定资源耗用,资源动因联系作业和资源。 (举例如P194表8-1)

作业动因:分配作业成本到产品或劳务的标准,和作业分类有
关,是联系产品和作业的纽带。(举例如P195表8-2)

第四节 预算管理创新
一、作业基础预算 2.作业基础预算的流程 (3)成本分类 将作业消耗资源依其特性分类 共两类: 直接成本:和最终产品密切相关,不分配给作业直接计入产品 成本; 间接成本:和作业密切相关(作业基础预算的核心内容)。又 分为两类: ? ? 作业成本:不可追溯至产品,可追溯至有关作业; 不可追溯成本:既不能追溯至产品,又不能追溯至作业 (比例很小)

其中,直接成本直接计入,作业成本根据成本动因计入,不可 追溯成本按照某标准分别后计入产品。

第四节 预算管理创新

一、作业基础预算
2.作业基础预算的流程 (4)建立最终产品和作业的关系模型 一般预算体系以销售为起点,即最终产品影响预算体系,故应确 立最终产品和作业的内在关系。 重点:确定某产品由哪些作业影响及成本耗费。 (5)进行资源分析,确定产品组合
有限 资源 产品生产组合 决策(n个方案) 作业成 本状况 产品 组合 各作业 预算 总预算 方案

(6)制定预算
在产品组合的基础上制定详细的作业计划、成本方案、责任 单位等。

第四节 预算管理创新

一、作业基础预算 适用对象:间接成本和费用比例较大的企业 管理重点:减少或重新安排间接成本;

将重点放在产出成本最低化

第四节 预算管理创新
二、限制基础预算
在一种或多种资源存在紧缺限制时的预算管理方法

1.限制基础预算的基本含义 ? ? 目的:通过产出最大化或成本最小化等手段实现企业目标。 预算编制重点:针对受限资源及问题产生原因采取措施,作 出预算。

2.单一资源受限时预算控制方法 步骤: (1)确定受限资源指资源的相对稀缺,不易满足生产需求 (2)计算其单位边际贡献单位产品边际贡献=单价–单位变动成

本,选择其边际贡献最大点开展生产
(3)制定预算方案并落实预算方案应着重对受限资源的成本发 生及进度作详细说明。

第四节 预算管理创新

二、限制基础预算
3.多重资源限制下的预算管理方法
多重资源受限时,预算编制基本思路和单一资源受限时程序相同。

最重要的程序:确定受限资源之间的最佳配臵从而形成线性规划。 确定线性规划的步骤如下: (1)确定企业目标函数和相应的限制条件;

(2)求出以产品组合形式表示的驻点;
(3)比较各驻点及限制条件端点上目标函数的结果,选择对企业 有利的产品组合展开预算。 举例说明:

第四节 预算管理创新

二、限制基础预算
3.多重资源限制下的预算管理方法

【例】:某食品企业目标是成本最小化,预算期内计划生产45万 kg食品,原料为x和y,其单位成本分别为每公斤16元和30元。 在生产过程中,x和y混合后需要10xy的生产管理费用,并且 原料x最少投料20万kg,最多投料25万kg,y用量则不能低于 15万kg。

解答:C=16x+30y+10xy
限制条件:x+y=45 20≤x ≤25

y≥15
则可构建拉格朗日函数如下: L=16x+30y+10xy+λ(x+y-45)

第四节 预算管理创新
二、限制基础预算 3.多重资源限制下的预算管理方法 解答:分别对x、y、 λ求偏导:
?L ? 1 6 ? ? ? 1 0y ? 0 ?x ?L ? 3 0 ? ? ? 1 0x ? 0 ?y ?L ? x ? y - 45 ? 0 ??

可求解出驻点为:(x,y)=(21.8,23.2) 此时C=6102.4万元 两个端点:C(20,25)=6070万元

C(25,20)=6000万元
则选择成本最小点:x=25万kg,y=20万kg,编制预算。

第四节 预算管理创新

二、限制基础预算 适用对象:比较依赖某种或某几种投入资源的 企业。

管理重点:资源的使用效率,缓解资源“瓶
颈”。

第四节 预算管理创新

三、标杆基础预算
1.标杆基础预算的基本含义
以产出效率为基础,对各预算项目设立一定的标准(一

般为代表先进效率的指标),并以此为“标杆”追
求管理绩效持续提高。

2.两个重要决策点
? ? 预算目标的设立 达成预算目标的保障措施

第四节 预算管理创新
三、标杆基础预算 3.预算编制流程 A.明确需设立“标杆”的预算项目及其具体内容
?

主要指对“关键因素”设立标杆,其中“关键因素”的确认

标准有:“流程标准”、“作业标准”、“成本或资本项目 标准”。
?

确定标杆项目的具体内容及其影响因素,为后面的资料收集

和分析比较和措施预算的编制打好基础。
B.收集“标杆”项目的内外部数据、信息
? ? ?

收集内部数据反映本企业各项标杆项目的具体情况; 外部信息反映本行业、行业先进、合作伙伴等的具体情况; 内外部信息进行对比找出差距。

第四节 预算管理创新

三、标杆基础预算 3.预算编制流程 C.确定改进措施
?

对各标杆项目的实际情况和未来目标情况进行比较,找出自

身差距,分析原因,确定改进措施。
D.制定预算方案并持续实施管理
? ?

在前述基础上制定预算; 在预算期内实时监控,分析预算执行情况,主要集中在标杆 目标实现上;

? ?

本期未能消除的标杆差异,下期继续努力。
随时注意新的标杆数据,持续更新预算标杆数据库。

第四节 预算管理创新

三、标杆基础预算 适用范围:竞争优势建立在某几项业务或流程 基础上的企业。

管理重点:对现有预算工作方式不断更新,并
瞄准先进做法持续改进。

第五节 资本预算控制

对投资回收期长于一年的长期投资项目进行分析和选择的过程, 包括:固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投 资预算。

一、固定资产投资预算控制的一般程序
1.提出与企业战略目标一致的投资方案 出于更新产品、
设备、研发、等目的提出投资方案。

2.预测投资方案的现金流量 包括初始现金流入、流出;
营业现金流入、流出;终结现金流入流出及其现金净流量。

3.预测预期现金流量的风险 指充分考虑现金流量的不确
定性并作出估计。

4.确定资本成本的一般水平充分考虑出资人的预期报酬率、
金融市场环境、风险因素等确定资本成本。

第五节 资本预算控制

一、固定资产投资预算控制的一般程序
5.确定投资方案的净现金流量现值计算前面确定的净现
金流量的现值。

6.依据收益最大化标准决定投资方案的取舍。决策时,
使用净现值、获利指数(净现值率)、内含报酬率等指标
进行取舍。

第五节 资本预算控制

二、固定资产投资项目初始投资额预测
1.逐项测算法
根据投资基本内容分项目逐项测试资金需要额后汇总。
【例】新建生产线时,经分析:投资前费用10万元;设备购臵 费500万元;设备安装费30万元;建筑工程费140万元;投 产时营运资金垫支50万元;不可预见费为上述总费用2%, 则初始投资额为:

(10+500+30+140+50)×(1+2%)=744.6万元

第五节 资本预算控制

二、固定资产投资项目初始投资额预测
2.单位生产能力估算法 根据同类项目的单位生产能力投资额和拟建项目的生产能力来 估算投资额的方法。 一般可用下列公式预测:

拟建项目投资总额=同类企业单位生产能力投资额×
拟建项目生产能力 同时应注意:充分考虑选用的参考企业的生产能力和本项目
的生产能力有可比性并合理取得相关数据;考虑通货膨胀、 地理环境、交通条件等因素对本项目生产能力的影响。

第五节 资本预算控制

二、固定资产投资项目初始投资额预测
3.装置能力指数法 根据项目的装臵能力(即封闭性生产设备的装臵能力)和装臵能 力指数来预测项目投资额的方法。 一般可用下列公式预测: 装置能

? 拟建项目 类似项目 ? ? ? 投资额 投资额 ? ?

拟建项目 装置能力 类似项目 装置能力

? 力指数 新老项目之 ? ?间调整系数 ? ?

【例】某化肥厂原装臵生产能力年10万吨,5年前投1千万元,现 拟增加尿素生产装臵年产8万吨,依经验装臵能力指数0.8, 以价格上涨去调整系数1.4,则新增装臵投资额?

? 8 ? 新增投资额? 1000? ? ? ? 10 ?

0.8

?1.4 ? 1171 万元

第五节 资本预算控制

三、固定资产投资预算控制运用(分为确定型和风险型)
1.确定型预算控制

指对未来投资结果已知,以净现值法判断。如P219例8-6。
2.风险型预算控制 对投资结果各种可能可以预测,但不确定。

销量、价格、 成本、收益率 等影响因素...

小变化产生大影响,敏感强,控制强

投资项目结果
大变化产生小影响,敏感弱,控制松

第五节 资本预算控制

三、固定资产投资预算控制运用
2.风险型预算控制 a.敏感性预算控制分析 主要根据公式
NPV ?

? ?NCF
t ?1

n

t

? ( P / F , i, t ) ? ? C

来分析净现值(NPV)对初始投资额、年现金净流量、投资内

含报酬率、投资回收期等因素的敏感性。
基本原理:NPV≥0 举例见P220-221例题8-7

第五节 资本预算控制

三、固定资产投资预算控制运用
2.风险型预算控制 b.风险调整折现率预算控制分析 基本思路:高风险项目,应高回报,则计算NPV时折现率也应高。 概念:风险调整折现率:包括风险因素的折现率。

第一,确定风险调整折现率
? ? ? 资本资产定价模型; 按投资项目的类别调整折现率根据经验对不同类别固定资产

投资折现率进行调整(例见表);
按投资项目的风险等级来调整折现率按影响投资项目的风险 因素进行分析评价风险等级,确定风险调整折现率(举例见 表)。

第五节 资本预算控制

三、固定资产投资预算控制运用
第一,确定风险调整折现率举例(按投资项目类别) 按投资项目的类别调整折现率
类别 A 1 2 3 B 1 2 3 扩充 新的机器和设备,生产与目前相同的产品 新的机器和设备,可生产与目前产品相互补充 的产品 新的机器和设备,生产与目前的产品无关的产 品 更新 用新设备来更新与其性能基本相同的旧设备 用新设备来更新与其性能相差较大的旧设备 用更先进的设备来更新目前的现代化设备 -1% 1% 3% 9% 11% 13% 1% 2% 3% 11% 12% 13% 固定资产投资项目分类
调整率 按风险调整的折现 率

第五节 资本预算控制

第一,确定风险调整折现率举例(按投资项目风险等级)
投资项目的风险状况及评价
项 目 A 状况 无 评分 1 状况 较弱 B 评分 3 状况 一般 C 评分 5 状况 较强 D 评分 8 状况 强 E 评分 12

市场竞争 战略上 的协调 投 资 回收期 资源供应 总 分

很好
1.5年 一般 —

1
4 8 14

较好
1年 很好 —

3
1 1 8

一般
2.5年 较好 —

5
7 5 22

较差
3年 很差 —

8
10 12 38

很差
4年 较差 —

12
15 10 49

按风险等级调整的折现率
总分 0~8 风险等级 很低 调整后的折现率(%) 5

8~16 16~24 24~32 32~40 40以上

较低 一般 较高 很高 最高

7 12 15 17 25以上

第五节 资本预算控制

三、固定资产投资预算控制运用
2.风险型预算控制 b.风险调整折现率预算控制分析 第二,风险调整折现率例解(以资本资产定价模型为例) 步骤:

? ? ?
? ? ?

确定各方案各年度期望值;
确定标准差、标准差率; 根据“风险报酬率=风险价值系数×标准离差率”来确定

风险收益;
根据“资本资产定价模型”来确定预期收益率; 根据上述预期收益率和期望值来计算期望净现值; 以期望净现值的大小来判断方案的优劣。


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