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201109绩效和薪酬的有效管理(课件)_图文

201109绩效和薪酬的有效管理(课件)_图文

创新和模仿性工作的绩效考核 和薪酬的有效管理
李刚 博士

讲师介绍 讲师介绍
李刚 博士 ?中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员。 ?中国人民大学博士,索菲亚大学工商管理硕士,布鲁塞尔自由大学访问学者,欧 盟“欧盟东扩后的劳动力市场”研究课题中方专家组成员。 ?曾荣获第十三届国家级企业管理创新成果二等奖;山东省软科学优秀成果奖二等 奖。 ?自2001年开始从事企业管理研究和咨询工作,曾主持设计了中原传媒出版集团、 中央电视台、云南广电网络公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。 ?曾为国建设银行、中国核工业集团公司、中国新兴铸管集团有限公司、贵州中烟 集团、河南广电集团、四川电视台等几百家企业提供培训指导 。 ?从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在SCANWELL集团、SHANGRILA酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等 高管职务。 ?主要著作:《组织的进化》

邮箱:ARTHUR_LIGANG@163.COM

关键词

组织的进化 创新性;模仿性 团队制;首席制;集体制;诸侯制

一、绩效管理与薪酬管理的基本理念

创新性工作

模仿性工作

自选动作 (个人)

有效自选动作 (个人)

规定动作 (组织)

天命

人事

思考题:从自选动作到规定动作-财路建设
企业一定会找到有效的自选动作吗?

个体有效的自选动作,一定能转化为 企业的规定动作吗?请举一个例子。 企业的规定动作一定是有效的自选动 作转化而来的吗?
规定动作一定是有效的吗?为什么?

创新性工作与模仿性工作
创新性
销售员 工程师 人事专员 工人 新业务开拓 设计工程师 开业专员

模仿性
柜台销售 施工工程师 普通职员

维修、模具设计 流水线工人

思考题:岗位的性质分析
下列岗位的工作任务性质是什么? ?按部就班的情形下,我们院总部的办公室、物业管理部,公司 和事业部中的施工队、车间里的岗位从事什么性质工作? ?我们院的某研究中心正研发某新型电器,由一个电气工程师和 一个机械工程师组成一个研发团队,工作任务性质是?如果给 上述工程师配备若干助手,助手岗位的工作任务性质是? ?我们院各级领导岗位都是做创新性工作吗? ?知识型员工、脑力工作者(比如研究人员、文职人员)都是做 创新性工作吗? ?假如台柱子第一次操作是创新性工作,本人的第二次操作是不 是就成了模仿性工作?

两种性质的绩效目标

创新性工作

创新性目标

自选动作

模仿性工作

规定动作

模仿性目标

思考题:目标的性质
以下工作哪些是创新性目标?哪些是模仿性目标? 1、要求我院下属的公司或事业部完成营业额××万元(与 去年同,并且按照公司或事业部既定的运作方式可以实现)。 2、××车间完成生产任务××件。 3、按照规定套路按时出一套检测报告。 4、业绩增长10%,怎么增长没有具体指示。 5、某销售员去年凭自选动作完成100万销售额,今年又给 他下了100万的销售目标。 6、要求研究中心或研究室设计一种新型电器,需要具备某 种从未实现过的特殊功能。

顶级管理者如何做
创新性
上下级处境 外行领导内行 (不可控,授权)

模仿性
内行领导外行 (可控,集权)

品德考察
能力考察

诚信
天赋

忠诚
知识、经验

人才获取 上级纠错之道
上级用人之道 上级督导之道

选拔 难得糊涂
用人所长 结果监控(授权)

培养 一丝不苟
弥补不足 过程监控(集权)

上级赏罚之道

无功便是过

无过便是功

智商
一国居民平均 智商每高1分, 人均GDP提高 229美元 一国最聪明的 5%人口智商每 高1分,人均 GDP高468美元

75

90

100

110

130

140

160

才干论

奋斗

为什么

才干
怎样 思维 交往 谁

思考题:天赋与创新性工作

有人认为:只要演员、电视主持人、运动员努力工 作,就一定能做出一流的业绩。 某研究中心领导认为:只要给设计师、项目负责人、 制度设计者,创新销售员设计好绩效目标,配合相应的 激励措施,逼其努力工作,他们就一定能创造一流的业 绩,成为明星。

您同意吗?

思考题:经验与模仿性工作

我院公司和事业部领导认为:
只要办公室文员、流水线工人、后勤部门经 理、车间主任努力工作,即使没有天赋,也能做 出一流的业绩。 您同意吗?

能力定义与工作性质
各领风骚 怀才不遇

天赋高

贻害无穷
知识经验丰富

以勤补拙

创新性工作

模仿性工作

启示:分解绩效目标时注意的问题
?宁可各个单位和部门暂时没有绩效目标,也不 要为了追求“完善的绩效管理制度”,随便分摊 目标。 ?分解目标时不要迷信“KPI””平衡计分卡”“指 标库”“头脑风暴法”。尤其是在采用团队制和 首席制目标分解方式时,一定要先找到最有天赋 的人,将创新性目标的分解工作交给天才。这涉 及到创新人才晋升通道。 ?即使是天才分解的目标也不见得正确,要通过 实践验证决策效度。

几点管理建议

?首先分清任务的性质,完成创新性任务要使 用创新性管理的理念和方法,完成模仿性任务 要使用模仿性管理的理念和方法。管理要素的 排列要符合特定的秩序。

?岗位、人才、绩效目标等管理要素要么创新 性、要么模仿性,越纯粹越好,将创新性与模 仿性混在一起时效率最低。
?一时做不到时,要围绕“主旋律”波动

创新性与模仿性的循环罔替

创新性阶段
(研究中心和研究室)

过渡阶段
模仿性阶段
(公司和事业部)

过渡阶段

二、管控方式与绩效薪酬制度

创新性岗位

模仿性岗位

1、组织的进化过程
销售环节
第一阶段 创新性岗位 模仿性岗位

设计环节
创新性岗位 创新性岗位

施工环节
创新性岗位 模仿性岗位

第二阶段

创新性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位 第三阶段 模仿性岗位

模仿性岗位 模仿性岗位

模仿性岗位 模仿性岗位

模仿性岗位 第四阶段 创新性岗位

模仿性岗位 创新性岗位

模仿性岗位 创新性岗位

组织的进化过程
销售环节 自选动作 规定动作 自选动作 规定动作 规定动作 规定动作 自选动作 设计环节 自选动作 自选动作 规定动作 规定动作 规定动作 规定动作 自选动作 施工环节 自选动作 规定动作 规定动作 规定动作 规定动作 规定动作 自选动作

2、岗位的管控
岗位编号 岗位名 称 编导 直接上 级 编制日 期 2005年11月4日

所属部门
直接下级

栏目组

职位使命

根据节目制作需要,及时参与节目的前期策划;撰写节目制作文案;组织做 好节目录制工作;承担节目制作带的粗编工作。 同时根据本栏目组具体情况,承担本职位必要工作以外的如后期合成编 辑;节目选手的选拔;节目外景出镜拍摄和节目播出带的送审、节目制作带 的借用工作。 履行职责

职责分类

履行责任具体描述 1.根据节目制作需要,及时参加栏目策划会,提交本期文案。确保领会节目 创作意图,为选题的寻找和确定提供保证。 1.根据节目宣传口径和节目制作需要,通过各种媒体和途径,收集并提交选 题信息,对选题的可行性提出建议或意见。对选题的真实性和可操作性进行 调查。

一、 前期 策划

定编的方式

模仿性岗位定编:工时定额

创新性岗位定编:人工费用额度

3、首先,确定部门的管控方式

组织名称 团队制 创新性岗位组合

解释

首席制
集体制 诸侯制

创新性岗位领导模仿性岗位
模仿性岗位组合 模仿性岗位领导创新性岗位

直线制组织结构

销售部经理

导师

车间主任

销售 员

销售 员

销售 员

研究 生

研究 生

研究 生

工人

工人

工人

桂林电器科学研究院

其次,围绕部门的存在目的做管理决策
团队制
首席制 集体制 诸侯制

开发成套的自选动作
将有效自选动作转化为规定动作 复制规定动作 筛选出最有效的自选动作

请朗读……

第三,推动部门性质的循环
创新性岗位 团队制
研究中心或研究室(烧钱)

诸侯制
研究中心或研究室(烧钱)

首席制
研究中心或研究室(烧钱)

集体制
公司或事业部(挣钱)

创新 模仿

思考题:明星研究员的使用
假设我院有一诸侯制的研究室,模仿性 的研究室主任下辖若干创新性工程师。 最近,工程师中冒出一个明星工程师, 业绩几乎占了研究室业绩的50%。研究室主 任向院长汇报,说这名工程师越来越不听话, 而且有跳槽的风险。并建议院长再挖来几个 技术大腕,与这个台柱子形成制衡。 您怎么看待研究室主任的建议?

4、分、子公司的管控
模仿性岗位 创新性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

创新性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

创新性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

子公司

分公司

5、集团公司的管控
诸侯制(诸侯国) 首席制(大一统)
集 团 总 部 模仿性岗位 模仿性岗位 模仿性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

创新性岗位

分 子 公 司

模仿性岗位

创新性岗位

模仿性岗位

创新性岗位

模仿性岗位

模仿性岗位

6、研究院的高效组织结构设计

团队制 诸侯制 集体制 首席制

案例分析:组织结构的演化
总经理

企财部

总工办

销 售 部

技 术 部

工 程 部

三、前言:绩效目标的理论与实践回顾

时间

湿度

国民生产总值

毛收入 成本 产品合格率

温度
速度 长度

空气污染指数 能源消耗增长率
噪音指数 交通事故率 上证指数

银行利息率

销售额

什么是绩效目标?

目标 =指标 + 期望值

公司战略目标的KPI分析
客户服务 利润与增长
响应

技术创新
与市场战略一致

短期资产

及时性
质量

长期资产
利润

核心技术的领导地位
所选市场产品多元化

集成性 信息提供及时性

质量 成本 交货

员工能力/素质 员工满意度 人力资源 系统/程序

市场份额 销售网络的有效性

内部客户满意度
一次录入

公 司 战 略 目 标

公司品牌

IT

优秀制造

人员

市场领先

平衡计分卡
我们对未来的 远景设想是什 么? 远景、使命、战略

如果我们的远 景设想成功, 我们会有什么 不同?

对我们的股 东?(财务 角度)

对我们的客 户?(客户 角度)

对我们的管理 程序? (内部业务流 程角度)

对我们的学习 与创新? (学习与成长 角度)

目标是什么?

行动是什么?

制定绩效目标的SMART原则

? 明确具体的(Specific)
-目标要清晰明确,评价什么?评价项目要具体,全面。 -合理的指标体系是绩效评价的核心问题。

? 可衡量的(Measurable)
- 目标要量化,能够量化的要尽量量化。 - 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。

? 可达到的(Attainable)
-制定切合实际的绩效目标,管理者和员工双方都能够接受 - 目标不能太高,也不能太低,必须是员工能够控制的 - 评价指标要具有挑战性、可达性,经过努力可以达到。

制定绩效目标的SMART原则
? 相关的(Relevant) - 绩效指标要与企业的战略和目标一致,必须与公司战略目标、策 略清楚地相连,是全公司战略管理系统的一部分;

- 公司、部门、个人(岗位)的绩效指标形成层层支持的指标体系,
指向战略实现; - 绩效指标要与具体工作相关,反映业绩期望。

? 有时限的(Time--bound)
-目标要有时限,有合理的时间约束,一年、半年、还是一个月? -时限不能太长、也不能太短。 -预计届时可以出现相应的结果。

绩效管理的周期(PDCA模型)
绩效计划(P)
活动:与员工一起确定绩 效目标、发展目标以及行 动计划。 时间:新绩效周期开始时

绩效反馈(A)
活动:上级就员工的绩
效评价结果与员工进行 面谈,制定绩效改善计 划。 时间:绩效周期结束时。

绩效监控(D)

公司 战略
绩效评价(C)
活动:根据所定绩效标 准和绩效目标评价员工 的工作绩效。 时间:绩效周期结束时。

活动:观察、记录、总 结绩效;提供反馈;就 相关问题与员工进行探 讨,提供指导和建议。 时间:整个绩效周期内。

打破大锅饭的尝试:强制分布法
优秀 15%

普通

70%

不及格

15%

四、绩效目标的分解、量化与设计

绩效管理体系究竟如何?

分解目标,
量化目标, 考核目标?

1、量化与考核的关键:区分目标的性质
创新性目标 (指标+期望值) 自选动作

规定动作

模仿性目标 (指标+期望值)

目标期望值的量化

创新性目标的期望值:高级……

中级……
初级…… 模仿性目标的期望值:……

自选动作的有效程度如何计算 (创新性目标的量化与创新人才等级划分)

高级目标期 单套操作动作创造的价值 望值 该操作动作可复制套数 初级目标期 单套操作动作创造的价值 望值 该操作动作可复制套数

2、绩效目标的分解
市场营销部经理的目标: 销售额增加10%

销售员目标: 销售额增长10%

销售员目标: 销售额增加10%

诊断:目标应该如何传达

要开发新险种: 针对地震等灾害开发一些新的险种, 可以成为我们未来一年主要的经济增 长点,业务会因此得到较大增长!

销售额增长10%
有哪些事情要做,可以 帮助我实现这两个目标?

绩效目标管理方式在实践中的应用(一)
上级(部门) 下级

团队制
分解方式

创新性 目标

自选 动作 自选 动作

创新性 目标

自选 动作

首席制 分解方式

创新性 目标

自选动作 有效自选 动作 规定 动作 模仿性 目标

绩效目标管理方式在实践中的应用 (二)
上级(部门) 下级

集体制
分解方式

规定 动作

模仿性 目标 规定 动作 模仿性 目标

诸侯制 分解方式

创新性 目标

规定动 作 创新性 目标 自选 动作

分解绩效目标的原则
目标 目标 目标 目标

目标



目标 目标

操作动作

目标

操作动作 操作动作



目标 操作动作 目标

3、首席制目标的分解与考核
团队制方式

诸侯制方式
集体制方式

首席制方式

创新性 目标

自选 动作 有效 自选 动作 规定 动作 模仿性 目标

案例讨论:自选动作的效度
前年,大顺公司的市场营销部完成了5000万销售额。总经理李云龙认为公司的生 产能力和销售能力还有很大余地,要求市场营销部在不增加人员的情况下,第二年销 售额增加20%,达到6000万元。市场营销部经理把这个目标平均分给了每一个销售 员(模仿性的),每个销售员增加20%。但销售人员认为该跑的客户企业都跑过了, 咱们公司芯片部不能满足客户的要求,客户不买咱们的产品也没有办法。市场营销部 经理认为大家还是不够努力,并要求大家增加上门直销的次数,要勤跑快跑,还提高 了销售提成来激励大家。一年后,销售员都没有完成新增目标。因此总的业绩增长也 没有达到20%。市场营销部经理认为这是销售员的执行力有问题,要重新换一批销售 员。 你怎么看这个问题?销售目标没有实现问题出在哪里? 注意:从绩效目标分解原则和决策责任和执行责任的角度考虑。

市场营销部 前年目标 去年目标 5000万 6000万

销售员 (10人) 每人500万 每人600万

4、团队制目标的分解与考核
团队制方式 诸侯制方式
集体制方式

首席制方式

创新性 目标

自选 动作

自选 动作

创新性 目标

自选 动作

栏目组的创新性目标的分解
运城 阿文的噩梦 教师死亡

四零五零
高中扩招

运城 刘姝威 死亡名单 疫苗 海灯 阿文 双城 人民医院 眼球 教师死亡 农民道歉 远华 超市

18年 四○五○ 偷渡 蝎王的骗局 色情台 城市门槛 红豆杉 公交 农村 虚拟人 民航重组 高中扩招

案例分析:从收视率到节目价值量表

评价目标 对抗性

目标得分 25分 10分 0分 25分 10分 0分

目标解释 当事人不愿接受采访,并且政府部门不愿合作 当事人不愿接受采访,但政府部门愿意提供合作 当事人愿意接受的正面采访 揭发强势组织刻意掩盖的欺民行为 揭发弱势组织或个人刻意掩盖的恶意行为 一般正面报道

难度

时效性

25分 10分 0分
25分 10分 0分

在事件发生后一周内完成 在事件发生后一个月内制作完成 在事件发生后一个月以后制作完成
没有任何媒体报道过 电视版独家报道 事件被其它媒体报道过,但选题角度富有新意

独家性

案例分析:评价结果

运城 刘姝威 死亡名单 疫苗 海灯 阿文 双城 人民医院 眼球 教师死亡 农民道歉 远华 超市

95 85 85 80 80 75 75 75 75 65 65 65 65

18年 四○五○ 偷渡 蝎王的骗局 色情台 城市门槛 红豆杉 公交 农村 虚拟人 民航重组 高中扩招

65 65 60 60 60 60 55 45 45 35 25 25

5、集体制目标分解与考核
团队制方式 诸侯制方式 集体制方式 首席制方式

规定 动作

模仿性 目标 规定 动作 模仿性 目标

案例讨论:规定动作的效度

工厂总目标

规定动作

车间及后勤部门目标 ×× ××

1亿
8000万

×××
×××

8000万(模仿性目标) 1亿 8000万-1亿(创新性目标)

集体制的目标考核: 泊来的绩效考核制度与打不破的“大锅饭”

创新性目标的考核

模仿性目标的考核

打破大锅饭的尝试:强制分布法
优秀 15%

普通

70%

不及格

15%

不断修复动力传导链

主动性

工效挂钩
压力传导 目标关联

6、诸侯制目标分解与考核
团队制分解方式

诸侯制分解方式
集体制分解方式

首席制分解方式

创新性 目标

规定动 作
创新性 目标 自选 动作

7、德能勤要成为绩效考核的一部分吗?

考核项 能力

机制 晋升通道

品德

招聘机制

五、德能考核与人才选用育留机制
创新性 人才 志大才疏


个 体 天 赋

大材小用



模仿性 人才

创新性

模仿性 软件的性质

因人设岗还是因岗设人
创新性人才 创新性岗位

模仿性岗位

模仿性人才

1、模仿性人才的招聘制度
团队制

创新性岗位产生 创新性人才招聘制度 诸侯制

模仿性岗位的产生 模仿性人才招聘制度 首席制 创新性晋升通道 集体制 模仿性晋升通道

员工招聘:推荐还是考试?
诚信、有天赋

忠诚、有经验

2、创新性人才的招聘制度
团队制

创新性岗位产生 创新性人才招聘制度 诸侯制

模仿性岗位的产生 模仿性人才招聘制度 首席制 创新性晋升通道 集体制 模仿性晋升通道

各种甄选方法的信度与效度
认知 人格 工作 面试 证明 履历 知识 身体 能力 测试 样本 材料 信息 考试 能力 信度 高 高 高
当结构 化时, 以及评 价不可 观测的 特征, 低



当信息 证明真 实时, 高





效度 中等 低



同上 低

同上 高

较高

人格测试
说明:在以下各行的词语中,用“X”在最适用的词前做记号,要做完 四十道题,不要遗漏任何一题,若你不能肯定哪个是“最合适”,请 问你的配偶和朋友,并考虑“当你还是小孩时,哪个是答案?” 1、 ?生动 ?富于冒险 ?善于说服 ?意志坚强 ?竞争性 ?反应敏捷 ?自立 ?积极 ?肯定 ?坦率 ?善于分析 ?坚持不懈 ?自我牺牲 ?体贴 ?受尊重 ?敏感 ?计划者 ?按部就班 ?井井有条 ?适应力强 ?和平 ?顺服 ?自控性 ?含蓄 ?满足 ?耐性 ?羞涩 ?迁就

优 点

2、 ?喜好娱乐 3、 ?善于社交 4、 ?令人信服 5、 ?使人振作 6、 ?生机勃勃 7、 ?推动者 8、 ?无拘无束 9 ?乐观

测试你的性格类型
10、 11、 ?有趣 ?可爱 ?令人高兴 ?激励性 ?强迫性 ?勇敢 ?自信 ?独立 ?忠诚 ?细节 ?文化修养 ?理想主义 ?友善 ?外交手腕 ?贯彻始终 ?无攻击性

优 点

12、 13、

14、
15、 16、

?感情外露
?喜交朋友 ?多言

?果断
?发起者 ?执着

?深沉
?音乐性 ?考虑周到

?尖刻幽默
?调解者 ?容忍

17、
18、 19、

?活力充沛
?惹人喜爱 ?受欢迎

?领导者
?首领 ?勤劳

?中心
?制图者

?聆听者
?知足

?完美主义者 ?和气

20、

?跳跃性

?无畏

?规范性

?平衡

测试你的性格类型

缺点
21、 ?露骨 22、 ?散漫 23、 ?唠叨 ?专横 ?无同情心 ?逆反 ?忸怩 ?不宽恕 ?怨恨

?乏味
?缺乏热情 ?保守

24、 ?健忘
25、 ?好插嘴 26、 ?难预测

?率直
?急噪 ?不善表达

?挑剔
?无安全感 ?不受欢迎

?胆小
?优柔寡断 ?不合群

27、 ?即兴
28、 ?放任 29、 ?易怒

?固执
?自负 ?好争吵

?难以取悦
?悲观 ?喜独处

?犹豫不决
?平乏 ?无目标

30、 ?幼稚

?鲁莽

?消极

?冷漠

测试你的性格类型

缺点
31、 ?虚荣 32、 ?喋喋不休
33、 ?生活絮乱 34、 ?反复 35、 ?杂乱无章 36、 ?好表现

?工作狂
?不圆滑老练 ?跋扈

?不善交际
?过分敏感 ?抑郁

?担忧
?胆怯 ?多疑

?排斥异己
?喜操纵 ?顽固

?内向
?情绪化 ?怀疑

?无异议
?言语不清 ?缓慢

37、 ?大嗓门 38、 ?不专注
39、 ?报复型 40、 ?善辩 总计

?统治欲
?易怒 ?烦躁

?孤僻
?不易相信 ?勉强

?懒惰
?拖延 ?轻率

?狡猾

?好批评

?妥协

3、模仿性晋升通道:培养机制
团队制

创新性岗位产生 创新性人才招聘制度 诸侯制

模仿性岗位的产生 模仿性人才招聘制度 首席制 创新性晋升通道 集体制 模仿性晋升通道

模仿性人才的培养与晋升

主晋升通道:岗位晋升通道

辅晋升通道:技能等级晋升通道

岗位晋升通道

岗位
收银领班

选拔岗位
收银员

工龄条件
1年

轮岗条件


培训条件
主管培训全 部课程

日审主管

日审文员 或 2年 夜审文员 总帐主管 审计主管 成本主管 2年 1年 1年



主管培训全 部课程 经理培训全 部课程

会计经理: 2A及1A及

总帐主管 审计主管 成本主管

4、创新性晋升通道:选拔机制
团队制

创新性岗位产生 创新性人才招聘制度 诸侯制

模仿性岗位的产生 模仿性人才招聘制度 首席制 创新性晋升通道 集体制 模仿性晋升通道

创新性晋升通道案例
销售经理 任职资格
合伙人
有徒弟成为高级导 师

工程师 待遇
股东分 红

项目经理 待遇
股东分 红

任职资格
有徒弟成为高级导师

任职资格
有徒弟成为高级 导师

待遇
股东分 红

高级 (导师)

中级销售经理从商 务洽谈到收回尾款 完整完成一个项目

带徒弟 提成

曾经从设计到施工完整跟踪一个至少包 含2个以上大系统的新类型项目(漏控系 统、计算机系统和会议系统) ?或者曾经从设计到施工完整跟踪二个至 少包含1个以上大系统(两个系统不同)的 新类型项目(漏控系统、计算机系统和会 议系统)
?

3000 带徒弟 提成

中级项目经理从 定标书到收回尾 款独立完成一个 工程项目

带徒弟 提成

中级 (出师)

初级销售经理在导 师带领下从商务洽 谈到收回尾款完整 从事一个项目

提成

学徒级员工在师傅指导下从设计到施工 完整跟踪一个至少包含2个以上大系统的 项目(漏控系统、计算机系统和会议系统) ?或者在师傅指导下从设计到施工完整跟 踪二个至少包含1个以上大系统(两个系统 不同)的项目(漏控系统、计算机系统和 会议系统) ?……
?

2000 提成

初级项目经理 在导师带领下从 定标书到收回尾 款独立完成一个 工程项目 ? ……
?

提成

初级 (学徒)

新招聘人员,没有 销售经验或者没有 专业技术经验

无提成

新来的无实际工作经验的

1500 无提成

系统工程师或施 工队长;

无提成

六、薪酬制度设计

成果报酬
自选动作的效果 高风险高收益

执行报酬
规定动作的执行 低风险低收益

薪酬的基本类型(续)
专利报酬
沉淀有效自选动作 低风险更高收益

尝试报酬
开发有效自选动作 低风险更低收益

薪酬制度的循环

团队制薪酬制度 诸侯制薪酬制度
集体制薪酬制度

首席制薪酬制度

1、首席制薪酬制度的设计

团队制薪酬制度 诸侯制薪酬制度
集体制薪酬制度

首席制薪酬制度

2、集体制薪酬制度的设计

团队制薪酬制度 诸侯制薪酬制度
集体制薪酬制度

首席制薪酬制度

集体制薪酬制度的三要素
操作动作的价值 操作者能力等级 操作者绩效表现 集体制 规定动作的价值 对规定动作的熟 模仿性目标达成 报酬 练程度 度 岗位价值 计点法等 技能等级 绩效考核

模仿性晋升通道 集体制绩效考核 制度

宽带薪酬
6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000

出纳 电工 ……

会计 ……

财务总监 ……

计点法

计点法是一种复杂的量化岗位评价技术(自20世纪40年代
开始被运用)。它通常包括三个组成要素:

?

报酬要素:一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有

价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的 达成。这种标准就是报酬要素。

?

数量化的报酬要素衡量尺度;

?

反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

3、诸侯制薪酬制度的设计

团队制薪酬制度 诸侯制薪酬制度
集体制薪酬制度

首席制薪酬制度

尝试报酬问题

业绩提成

底薪

4、团队制薪酬制度的设计

团队制薪酬制度 诸侯制薪酬制度
集体制薪酬制度

首席制薪酬制度

功劳簿制度
目标类别 一级创新性目标 定义 争取气源、用地目标; 争取政府优惠政策目标; 股权收购目标; 争取资本市场融资目标; 争取资产不良、生产经营困难业务的融资的目标 涉及到全公司层面的制度创新、市场开拓、产品设计、 技术创新的目标; 与公司生产经营安全相关的重大专项活动、与公司生产 经营安全相关的重大公关活动的目标。 涉及到全公司层面的非经营类的重大专项活动的目标; 依据国家现行法律政策对公司管理制度进行改革的目标 ; 涉及到子公司层面的制度创新、市场开拓、产品设计、 技术创新的目标。 奖励分数值 0-10

二级创新性目标

-5—5

三级创新性目标

-5-2

七、结束语

接班人

败家子

创新性思维与模仿性思维

创新性 待人 锋芒毕露

模仿性 含而不露

乌龟是个大傻帽 龟兔赛跑
知识越多越反动 三个臭皮匠顶个诸葛亮 接物 爱一行干一行 干一行爱一行

失败是成功之母 不成功则成仁
木桶原理 全面发展,面面俱到

创新性思维软件:新木桶原理

参考书
卓越购物网

当当购物网
京东商城购物网 出版社服务电话及购书网址: 010-88254888 www.phei.com.cn


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