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北大课件——本科管理学-3_图文

北大课件——本科管理学-3_图文

案例讨论:LMT公司
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核心内容
– 对管理内涵的理解:人与事/目标/职能/角色/技能 – 高层管理的任务:系统与权变观点 – 经理的角色之差异:不同层次的管理者角色

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总结
– 管理者任务:系统与权变观点 – 管理者作用的一个关键方面是在管理的各个不同要 素间维持动态平衡,并保持组织的努力朝向与组织 全面任务相关的目标。

高层管理的任务
带环境观点的全系统观 外部环境:趋势;机会o/威胁t
内部环境:结构/心理等;s/w

控制与组织革新
控制 组织学习 变革与创新

为整个组织 制定目标与战略
· 宗旨、愿景与目标 · 战略及其制定方法

形成影响系统
激励 管理沟通 领导

组织技术与结构
设计信息—决策系统
对业绩的衡量 有关数据的收集 按层次与职能进行决策 按层次与职能分工 分工的协调 人员配置

对高层管理任务的认识
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Y(组织业绩,员工成就,社会责任)=F (目标,战略,结构,人员,考核,激 励,沟通,领导,文化,控制) 主要权变因素
– 环境不确定性,组织规模,行业与技术特点, 个人特点,企业制度,社会文化

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“做管理如做排列组合题”
– 许多因素的不同组合与协调 – 哪些变量,变量之形态,变量之协调

引子
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男怕入错行,女怕嫁错郎。——俗语 故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵 之利也。------是故智者之虑,必杂于利 害。杂于利,而务可信也,杂于害,而 患可解也。 ——孙子 未来形成于今天。——德鲁克 管理就是决策。——西蒙

学习目的
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掌握管理决策的分类、主要特征与处理 方法 掌握决策的基本过程 明确理性决策的行为因素与改进方法 明确群体决策的优缺点及管理方法 了解组织中决策制定的模式

3. 管理决策
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3.1 评论“管理就是决策,决策就是抉择” 3.2 管理决策的特点 3.3 决策过程 3.4有限理性与有效决策的障碍 3.5 管理群体决策 3.6 组织决策

3.1 评论“管理就是决策,决策就是抉择”
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管理决策的普遍性与重要性
– 贯穿管理的全过程 – 极大影响管理效果

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管理包括更广泛内容
– 信息传递与人际关系 – 通过组织文化、组织认同等影响员工的行为

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决策的过程性
– 不仅是方案抉择本身,还包括形成方案的整 个过程

3.2管理决策的特点
风险 不确定性

结构欠缺

冲突

决策类型:程序化决策与非程序化决策
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采购习惯做法 生产操作程序 财务规则 人事政策等

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决定与另一组织的 合并 新经营领域的进入 与国际经营 新产品的营销战略 关闭亏损分厂等

程序化决策
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结构良好问题
– 直观的(目标是明确 的,)、熟悉的(重 复发生的)、易确定 的(相关信息是易确 定的和完整)问题

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能够用例行方法解决 的重复性决策

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习惯或惯例 标准程序 规则 政策 运筹学(OR)分析 法 电子计算机模拟 电子数据处理

非程序化决策
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非程序化问题
– 新的或不同寻常的、 有关问题的信息是含 糊的或不完整的问题

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决策是独特的,未重 复发生的

直觉、判断和创造力 选拔人才 专业训练与实践体验 探索式问题解决技术
– 对决策者的思维、逻 辑训练 – 计算机辅助系统(专 家系统等)

附:战略决策、行政决策与操作决策
特征
目标 时间范围 空间范围 情报来源 问题结构 风险程度 决策权 决策目标量 决策程序 决策组织

战略决策 行政决策 操作决策
范围/资源 长期 广 外部/内部 不良结构 较大 集中 多目标者多 复杂 复杂 资源的利用 中期 中 外部/内部 一般结构 一般 混合 混合 一般 一般 实施 短期 窄 内部 良好结构 能推断 分散 单目标者多 简单 不复杂

决策分析的三种情形
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确定性:知道所有信息,且每一方案结果已知 风险性决策:不完全信息,方案结果不定,有概率估计
– 主观期望效用理论:概率与期望(P133) – 方差与风险偏好、可得性启发法、代表性启 发法等

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不确定性决策:方案结果不定,无概率估计
– 乐观者:最大化最大的可能收入,大中取大; – 悲观者:最大化最小的可能收入,小中取大; – 不后悔者:希望最小化其最大“遗憾”,即 大中取小;(P134)

管理决策与风险/不确定性
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风险/不确定决策是管理决策的常态 管理决策=―冒险”? 事实上,好的决策者选择规避风险或使 风险可接受 他们要接受决策所带来的风险,但要尽 一切能力来对抗风险,使风险得到控制 管理者对待风险的态度受个性、承受力、 年龄、产权结构、组织文化等因素的影 响

管理决策与冲突
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当管理者不得不处理来源不同且相互对 抗的压力时,就会有冲突 个人决策者经历心理冲突:不同角色或 不同观点的矛盾 不同的个人或团体之间:部门冲突的平 衡

3.3 决策过程
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西蒙的四个阶段
– 问题识别(情报); – 设计方案(设计); – 选择方案(选择); – 评价(审查);

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八个步骤(P119) 六个步骤:确认并诊断问题——产生备 选方案——评估备选方案——进行选 择——实施决策——评价决策

附:德鲁克决策方法五要素
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确实了解问题的性质 找出解决问题应遵循的规范,即问题的 边界条件 思考能满足问题规范的正确途径,其次 考虑妥协与让步 方案应兼顾其确能执行的方法 执行过程中搜集回馈信息

问题识别:差异感知与 压力触发过程
资源条件 参 照 标 准

现 实

期 望 状 态

压力

问题识别与诊断
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问题产生于:现实与期望的差异 期望可能产生于:过去的业绩;预先设置的目 标;其他单位或组织的绩效等; 例子:“扶贫先扶志” 压力可能来自于:组织政策、截止期限、财务 危机、上司期望或即将来临的考核 对资源条件的认知影响问题识别(及对策选择) 创造性张力与自我超越

问题识别与诊断
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问题识别有主观性,它既非简单,也并非不重 要,同时具有信息活动的性质 发生了什么样的偏差?怎样尽可能具体地描述 这个偏差? 偏差的原因是什么? 问题是例常性的吗?是结构不良的吗? 具体要达到的目标是什么? 那些目标对决策的成功是最关键的?即问题的 边界条件是什么?

产生多种被选方案
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寻找已有方案或形成新的定作的方案 ——已有方案:以前见过或试过的主意;或听从其他 曾遇见类似问题的人的建议 ——定作的方案:根据具体问题设计,将主意融入新 的、有创意的方案中。 ——对于非常重要且不可逆转的决策而言,定制的方 案往往能导致高质量的决策 是采用个人创见/群体决策? 有无可供评估的已有方案?谁能帮助我们提出新主意? 怎样创造性地增加备选方案选择? 重视反面意见

评估与选择备选方案
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方案的利害得失是怎样的?风险与不确 定性如何? 方案符合主要目标吗?主要的评估标准 是什么?权重如何?效率高低? 如果我们实施这个方案,会有什么问题? 对于不确定性如何对付?有应急方案吗? 选择标准:最优化/满意/方面排除法/权 衡与折衷

实施与评价决策
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谁来实施决策?他们参与了决策制定吗?他们了解决 策的意义、内容吗? 时间安排和时间表如何? 每个步骤需要的资源和行动如何? 每个步骤由谁负责? 实施中可能会发生什么样的潜在问题? 决策的效果和进度如何? 负反馈的原因:1)实施需要更多的时间、资源、努力 等;2)错误的决策 决策过程的重新开始:定义问题,更多信息和建议、 改正错误——追踪决策/初始决策问题

3.4 有限理性与有效决策的障碍
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西蒙
– 有限理性论,理性决策的行为模型,理性抉择与环 境结构

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理性决策假定(P125) 有限理性决策假定(P127) 直觉理性 适应性进化的理性

附:行为决策理论
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问题识别与分析过程中的行为因素,如知觉、 记忆等心理因素的影响 决策目标确立中的行为因素,如抱负水平的影 响 决策方案开发中行为因素 决策结构复杂情况下判断与抉择的认知模式 风险和不确定性下的思维偏倚和态度 群体和组织决策的心理、政治、社会因素

有效决策的障碍
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―方法决定问题”/―选择性知觉”/―老大”心态 惯例主导/承诺升级 信息易得性偏差/先入为主/―子目标认同” “屁股”决定“脑袋”:利益与政治斗争 时间压力 个性与决策:大胆/谨慎;内视/外视;乐观/悲 观;理性/直觉;事实/感情等

例如:问题识别偏倚
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由于心理和组织行为原因,而产生的妨害决 策者对决策事件的现有状态和期望状态间差 距进行正确分析的认知倾向和心理偏差。 信息偏倚 – 消极消息上行沟通“过滤”问题,平行沟 通“不确定吸附”扭曲等 知觉偏倚 – 选择性知觉,与背景、兴趣尤其是职业经 验紧密相关(P358;案例问题实验) – 组织认知惯性;“老大”心态;内在/外在 因素等

例如:时间压力与决策
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变化环境下快速决策的重要性 快速决策的一些常见做法
– 压制冲突、单独决策(不听取其他管理者建 议下)等 – 虽然迅速但可能降低决策质量

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如何做出高质量而又迅速的决策?
– 依靠长期计划和实时信息; – 注重和信赖专家; – 对于冲突采用现实观点:不同观点的价值与 最终选择

有限理性假说的管理含义
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正视知觉、个性、利益、文化、权力、 时间等对决策的影响 有限理性下的“理性追求”,避免或减 少各个决策阶段可能出现的偏差 个性因素对决策的影响:管理团队的个 性匹配 群体决策的合理运用 创造性思维、直觉决策的合理运用 (P128)

3.5.1 群体决策(潜在)优缺点
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提供更完整的信息 ? 产生更多观点、方法、 ? 方案 ? 增加对某个解决方案 的接受性 ? 提高合法性和可执行 ? 性

消耗时间 少数人统治 屈从群体思维压力 (Group think) 目标置换 责任不清

3.5.2与个体决策的比较
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哪种更有效?
– 精确性、速度、创造性、接受程度

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何种情况下应采用群体决策?
– 效果与效率权衡 – 群体决策之条件与风格(P422) – 企业不同发展阶段 – 决策体制与文化 – 范围、人数多少 – 其他

3.5.3管理群体决策
领导
避免主导 记住目标 鼓励输入 避免群体思维

建设性冲突
忽略地位不同 保持与任务相关 不针对个人 恶魔建议/六顶帽子

有效群体决策

创造性
头脑风暴 名义群体法等 避免批评 删除、合并主意

3.5.4改善群体决策的方法
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头脑风暴法
– 自由畅想;不许批评;记录;讨论与分析;

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名义群体法(电子会议)
– 独立看法;提交、说明与记录;群体讨论; 综合排序。

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德尔菲法
– 问题;独立回答;集中;结果发放;再回答;

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六项帽子法
– 正面(黄)/否定(黑);事实(白)/情感 (红);创造(绿)/条理(蓝)

3.6 组织决策
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决策者的约束:财务、法律、市场、人力 资源、组织文化等 组织决策的过程模型 —逻辑渐进模型 —决策的联盟模型(Coalitional Model): 帮派与政治过程 —垃圾桶模型:随意、混乱或随机 —自然发生的战略(Emergent Strategy) —危机事件中决策:危机管理

组织中决策的新趋势:IT的应用
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管理者决策的程序化、系统化
– 更多地用客观、分析的方法予以诊断和纠正; – 竞争情报系统-战略信息系统- CEO驾驶舱 – ERP,CRM等系统的广泛采用

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组织决策硬技术、软技术的结合 大型复杂组织中的“三元化”决策体制
– 大型复杂组织中决策主要由思想库、计算机 和决策集团组成的决策系统来完成

附:知名企业衰落的十大原因
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失误一:被成功冲昏头脑(安然) 失误二:无视恶兆(宝丽来) 失误三:害怕上司甚于对手(三星投资汽车业) 失误四:一味追求风险(Global Crossing ) 失误五:热衷于收购(世界电信) 失误六:偏听华尔街(朗讯麦克金) 失误七:不断改变战略(KMART) 失误八:危险的企业文化(所罗门) 失误九:新经济的死亡螺旋(安然与安达信) 失误十:功能失常的董事会(安然)

案例讨论:巨人集团的兴衰(A)
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问题一:哪些决策导致了巨人集团的兴起? 它们有何特点?导致这些决策的原因是什么? 问题二:哪些决策导致了巨人集团的衰落? 其特点是什么?其中哪个/些最为重要?导致 这些决策的原因是什么? 问题三:从管理决策的角度看,有无可能避 免或改善导致巨人衰落的哪些决策?为什么? (从诸如个人决策/群体决策、个性因素/体制 因素/文化因素等方面讨论) 问题四:在该组织的后期发展中,决策风格 发生了什么变化?

进一步阅读文献
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西蒙,《现代决策理论的基石》,北京 经济学院出版社,1989年中译本。 西蒙,《管理行为——管理组织决策过 程的研究》,第1,3,4,5,15章,北 京经济学院出版社,1988年中译本。 西蒙,《管理决策新科学》,中国社会 科学出版社,1982年中译本。

进一步阅读文献
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王其藩,《管理与决策科学新前沿—系 统动力学理论与应用》,复旦大学出版 社,1994年。 叶雅阁 等《决策科学手册》,天津科技 翻译出版公司,1989年。 关于战略决策的新文献


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