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企业集团财务管理形成性考核册作业1参考答案

企业集团财务管理形成性考核册作业1参考答案

四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答:从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在: (1) 资本控制资源能力的放大 (2) 收益相对较高 (3) 风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在: (1) 税负较重 (2) 高杠杆性 (3) “金字塔”风险 2.企业集团组建所需有的优势有哪些? 答: (1)资本及融资优势 (2)产品设计,生产,服务或营销网络等方面的资源优势。 (3)管理能力与管理优势 3.企业集团组织结构有哪些类型?各有什么优缺点? 答:一、U 型结构 优点: (1)总部管理所有业务(2)简化控制机构(3)明确的责任分工(4)职能部门垂直管理 缺点: (1)总部管理层负担重(2)容易忽视战略问题(3)难以处理多元化业务(4)职能部门的协作 比较困难 二、M 型结构 优点: (1)产品或业务领域明确(2)便于衡量各分部绩效(3)利于集团总部关注战略(4)总部强化 集中服务 缺点: (1)各分部间存在利益冲突(2)管理成本,协调成本高(3)分部规模可能太大而不利于控制 三、H 型结构 优点: (1)总部管理费用较低(2)可弥补亏损子公司损失(3)总部风险分散(4)总部可自由运营子 公司 (5)便于实施的分权管理 缺点: (1)不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业(2)业务缺乏协同性(3)难以集中控制 4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答:一、集权式财务管理体制 优点: (1)集团总部统一决策(2)最大限度的发挥企业集团财务资源优势(3)有利于发挥总 公司管理 缺点: (1)决策风险(2)不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性(3)降低应变能力 二、分权式财务管理 优点: (1)有利于调动下属成员单位的管理积极性(2)具有较强的市场应对能力和管理弹性 (3)总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点: (1)不能有效的集中资源进行集团内部整合(2)职能失调(3)管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点:调和“集权”与“分权”两极分化 缺点:很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于 800 字的分析短文 1.产业型多元化企业集团 2. 集团总部管理定位 答:

产业型多元化企业集团(参考) 第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本 市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业, 所涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营,由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过 几十年的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策 时,拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例,云天化国际化工股份有限公司(简称云 天化国际)是云天化集团有限责任公司的控股子公司,对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股 份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五 家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的 重新配置与整合,一方面发挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置 中的优势,使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达 77 亿元,净资产 24 亿元,拥有高浓度 磷复肥 420 万吨的年生产能力,可实现销售收入近 l00 亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首,亚 洲第一,世界第三,形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型 磷化工企业。 第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析 可以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产 都是公允的,都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部 资本市场形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家 上市公司资金高达 50179 万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市 场无法发挥其应有的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。 集团总部管理定位 集团作为一个经济求利的经营单位,要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点: (1)集团总部应 该是也必须是整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基 本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资 本运营管理部,统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子公 司只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营 的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模 式,拥有较大的研究与开发权力,和母公司设立代销公司(分公司) ,统一负责集团主导产品国内商场销 售业务, 集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。 母公司建立了集团内部优先交易机制, 并没有经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的 是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有 效果的。 所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障, 而且使集团总部控制力落到实处。 当然, 总部的能力也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位,切忌本末倒 置。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产 权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和 参股子公司三大类型。从法律上来说,集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此 也决定了这种控制权的实现方式。具体来说,集团总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财 务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的 董事会来进行。也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果 总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法,势必会导致 小股东的不满。


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