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MBA核心课程--成功的项目管理(DOC 84页)合集

MBA核心课程--成功的项目管理(DOC 84页)合集

MBA 核心课程
成功的项目管理
SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT 2003 年 2 月

目录
第一部分:前言——为什么要学习项目管理
1. 现代项目管理的评述 2. 项目管理是知识经济实现的手段 3. 学习项目管理的妙用 4. 项目管理——永不失业的技能 5. 什么人需要项目管理
第二部分:项目管理概述
模块一 项目 1-1 项目 1-2 项目的基本属性 1-3 典型项目举例 1-4 项目的分类 1-5 项目资源 1-6 项目干系人和当事人 1-7 制约项目成功的因素 1-8 项目生命周期 模块二 项目管理 2-1 项目管理的定义 2-2 项目管理的基本特征 2-3 项目管理的益处 2-4 项目管理知识体系学科构成 2-5 项目全过程管理 2-6 项目知识领域的全方位管理 2-7 项目管理工具和方法 2-8 项目管理应用注意事项 模块三 项目管理的发展 3-1 项目关里的出现、兴起和发展 3-2 中国项目管理实践和研究发展 3-3 世界著名的项目管理组织 3-4 项目管理专业人员的资格认证 3-5 国际项目管理的知识体系 3-6 项目管理的发展趋势

第三部分 项目生命周期管理
模块一 项目生命周期概述 1-1 项目生命周期的定义 1-2 典型项目生命周期 1-3 国防采购项目的生命周期 1-4 建筑项目的生命周期 1-5 药品项目的生命周期 1-6 软件开发项目的生命周期 模块二 项目的启动 2-1 项目启动阶段的主要工作 2-2 项目选定 2-3 项目研究与评估 2-4 项目启动 2-5 项目资金的筹集 模块三 项目规划 3-1 项目规划概述 3-2 项目整体规划 3-3 范围规划 3-4 项目进度规划 3-5 项目资源与费用规划 3-6 项目质量规划 3-7 项目组织与人力资源规划 3-8 项目沟通规划 3-9 项目采购和招标规划 3-10 项目风险管理规划 3-11 项目规划与再造流程 模块四 项目实施 4-1 项目实施概述 4-2 项目实施准备 4-3 项目计划执行 4-4 项目控制 模块五 项目首尾 5-1 项目收尾 5-2 项目收尾阶段的子过程 5-3 范围核实 5-4 合同收尾 5-5 行政收尾 5-6 项目后评价

第四部分 项目组织与人员管理
模块一 项目组织引论 1-1 组织和组织工作 1-2 组织论的历史和发展 1-3 组织论与项目管理 1-4 项目组织 模块二 项目组织结构 2-1 项目组织概述 2-2 项目组织形式 2-3 工程项目实施的组织形式 2-4 业主方工程项目管理班子的组织结构 模块三 项目管理班子的组建
3-1 项目班子的组建过程
3-2 项目经理
3-3 项目人员的招募
3-4 项目班子建设
3-5 项目组织的协调
第五部分 项目计划与管理
模块一 项目计划管理 1-1 项目计划概述 1-2 项目计划的形成与内容 1-3 项目计划过程 1-4 项目计划实施与控制 1-5 项目计划变更 模块二 项目进度管理 2-1 项目进度计划 2-2 项目进度变更 2-3 项目进度控制 模块三 项目资源管理 1-1 项目资源管理概述 1-2 资源的均衡 1-3 项目资源的优化配置 模块四 项目绩效(费用)管理 2-1 项目绩效(费用)管理 2-2 综合平衡法

第六部分 项目综合(风险)管理
模块一 项目中的风险 1-1 风险概念 1-2 风险的分类 1-3 风险有哪些成本 1-4 哪些项目更应该尽心 PRM 1-5 项目风险管理模型 模块二 风险识别 2-1 风险识别的步骤 2-2 风险识别的一般内容 2-3 风险识别的技术和工具 2-4 风险识别的结果 模块三 风险估计 3-1 风险估计的一般顺序 3-2 确定型风险估计方法 3-3 不确定型风险估计方法 3-4 随机型风险估计 模块四 风险评价 4-1 风险评价的研究对象与工具 4-2 风险评价的步骤 4-3 风险评价方法 模块五 风险管理 5-1 项目风险管理班子 5-2 项目风险管理的特点 模块六 风险规划 6-1 风险规划的内容和任务 6-2 风险规划的策略 6-3 风险规划策略 6-4 风险规划的结果——风险规划文件 模块七 风险控制 模块八 风险监视 8-1 风险监视的内容和任务 8-2 风险监视技术

第一部分:前言——为什么要学习项目管理
◆ 现代项目管理的评述
——项目管理是未来的浪潮 ——项目管理是踏入现代管理王国的第一步; ——项目管理提供了在其他领域所不易遇到的独立工作,独立承担责任的机会。 ——对于那些想迎接挑战,创造奇迹,并在企业发展中实现自我价值的人来讲, 项目管理是一项令人非常兴奋的事情。
◆ 项目管理是知识经济实现的手段
◆ 学习项目管理的妙用
——固化你的“天才” ——有理论依托的工作方法 ——沉淀你的经验
◆ 项目管理—永不失业的技能
——企业离不开项目 ——“水能载舟亦能覆舟” ——项目管理技能使你成为“抢手人才”
◆ 什么人需要项目管理
投资项目的要懂项目管理,管理项目的更要懂,项目雇员也要懂。凡涉及项目的,几 乎人人都需要懂得一些项目管理,责任越大的人越需要。

【参考文章】

项目管理时代的到来

提及项目管理,有些人摇头,不知是什么;而觉得项目管理很“面熟”的,却又“不 识庐山真面目”;更有很大一部分人,认为项目管理是属于建筑、国防、航天等行业的东西。 其实,这是对项目管理不了解,而产生的偏见。
从根本上讲,项目管理并不神秘,人类数千年来进行的组织工作和团队活动,都可以 视为项目管理行为。人类的活动可以分为两大类:一类是重复性、连续不断、周而复始的活 动,称为“运作”,如:用自动化流水线批量生产某些产品的活动;另一类是独特的、一次 性的活动,称为“项目”,如:任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上, 项目随处可见,小到一次聚会、一次郊游,大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工 程、一次开发活动等。因此,项目管理同社会的发展息息相关。但项目管理被发展、提炼成

一种具有普遍科学规律的理论模式,却只是近年来的事。 项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”,用专业术语表述,项
目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务,达 成项目目标,从运作中改善管理人员的效率,让所有项目相关者满意。
项目管理最初还仅限于国防和航天、建筑等少数行业。由于它的理论与应用方法从根 本上改善了管理人员的运作效率,所以项目管理迅速发展到电子、通讯、计算机、软件开发、 建筑业、制药业、金融业等行业以及一般政府机关和社会团体。
在西方发达国家,项目管理已发展成独立的学科体系,成为现代管理学的一个重要分 支,项目管理专业人员资格认证业已实行多年。项目管理的应用已十分普遍,项目管理专业 人员已经成为一个“黄金职业”。
我国在项目管理领域的落后同发达国家的应用广泛存在巨大反差,项目管理合格人才 极度匮乏。但随着入世和进一步的改革开放,愈来愈多的跨国公司将进入中国,同时也会有 愈来愈多的企业走出国门,参与国际性竞争,打入全球市场。在这种情况下,我国的项目管 理人员迫切需要掌握国际上最新的项目管理知识体系和技能,迫切希望通过国际的专业资格 认证。
因此,在我国项目管理会像发达国家那样越来越受到企业界、管理界的青睐。 我们相信:21 世纪将是项目管理的时代!
感想与体会

第二部分 项目管理概述
模块一 项目
1-1 项目定义
所谓项目,简单的说,就是在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目 的而相互联系的一次性的工作任务。通过项目的实施,最终要达到一定的目的, 其结果既可能是所期望的一种产品,也可能是所希望得到的一种服务。
美国项目管理协会(PMI)对于项目作了如下的定义:项目是为创造特定产品或服务 的一项有时限的任务(其中,“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点;“特定”是指 一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他类似的产品和服务)。
1-2 项目的基本属性
1、有一个明确界定的目标。 2、有具体的时间计划或有限的寿命。 3、一次性。 4、独特性。 5、组织的临时性和开放性。 6、成果的不可挽回性。 7、其它特性:诸如不确定性,项目的风险性,过程渐进性???????
1-3 典型项目举例
典型的项目主要包括: 新产品或新服务的开发项目; 技术改造与技术革新新项目; 组织结构、组织模式的变革项目; 科学技术研究与开发项目; 信息系统的集成与开发项目; 建筑物、设施或民宅的建设项目; 大型体育比赛项目或文娱演出; ???????
1-4 项目的分类
为更好的管理项目,应当对项目进行分类。根据标准的不同,项目有多种分类方式, 其主要分类有:
1、业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项

目团队为自己的企业或组织所完成的项目
2、企业项目、政府项目和非赢利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源,并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或 地方政府提供投资或资源,并作为业主或顾客,而非赢利机构的项目是指像学校、社团、社 区等组织提供投资或资源,为满足这些组织的需要而开展的各种项目
3、赢利性项目和非赢利性项目
赢利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目。非赢利性项目是以增加社会效益 为目标而开展的项目。
4、大项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有“PROGRAM ”, “PROJECT ”“SUBPROJECT ”三 个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目
1-5 项目资源
资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西。 项目的资源包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。 诸如人力和人才(Man)、材料(Material)、机械(Machine)、资金(Money)、信息(Message)、 科学技术(Method of S&T)、市场(Market)等。 项目管理作为方法和手段,也是一种资源。
1-6 项目干系人和当事人
项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理 等,通过合同和协议联系在一起。
项目干系人:项目的利害关系者,项目干系人包括项目当事人 在实际的项目管理中,在我们将管理重点关注在项目当事人的时候,也不能忽视对项 目干系人的影响。
1-7 制约项目成功的因素
项目的成功,简单地说,就是在特定的时间内、特定的预算内,完成项目工作范围, 并使客户满意。
制约项目成功的因素主要有: ——项目委托人的评价(客户的满意度) ——项目工作范围 ——项目成本 ——项目进度
1-8 项目生命周期
任何项目都需经历一定的从开始到结束的时间过程,在这一过程中,项目都要经历类似 的几个阶段,这些阶段的综合称为项目的生命周期。
典型的项目(或通用)项目的生命周期,可以概括为四个阶段,分别是: ——项目的启动阶段

——项目的规划阶段 ——项目的执行阶段 ——项目的结束阶段
模块二 项目管理
2-1 项目管理的定义
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质 量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指 标的时间内,对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。(—PMBOK,美国项目管理知 识)
简而言之,项目管理就是把各种资源应用于项目,以实现项目的目标。
2-2 项目管理的基本特征
1、普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动中,我们现有 的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。 2、目的性
一切项目管理活动都是有目的和目标的。
3、独特性
不同于一般的生产服务运营管理,也不同于常规的行政管理,它有自己独特的管理体 系、方法和技术。
4、集成性 项目管理的集成性,是指项目管理的对象、资源、人员和方法等都要围绕 项目总体目标的实现进行集成和整合。 5、创新性
一是指项目管理是对于创新的管理,二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模 式和方法可供参考。
2-3 项目管理的益处
项目管理最大好处,就是通过对项目进行科学的管理,以有效达成项目目标的基础上, 降低项目组织的风险、成本,提高项目运作的效率和成功性,最大限度的拥有满意的项目客 户,从而保证项目组织及参与项目人员的持续成功。
根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验,应用项目管理除了有其必要性和适用 性以外,还有如下一些优点:
1、有更好的工作能见度和更注重结果; 2、对不同的工作任务可改进协调和控制; 3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向;

4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长; 5、能够缩短产品开发时间; 6、能够减少总计划费用,提高利润率; 7、项目的安全控制较好。

项目管理现状举例

Standish Group 对 IT 行业的 8400 个项目(投资 250 亿美圆)的研究结果是:

——项目实现目标: 16%

——项目补救后完成: 50%

——彻底失败:

34%

8400 个项目单项统计分析结果:

——项目总平均预算超出量为 90%,进度超出量为 120%。

——项目总数的 33%即预算超支,又进度推迟。

——在大公司,只有 9%的预算按预算、按进度完成。

2-4 项目管理知识体系学科构成
项目管理是管理学的重要分支,其知识体系的学科构成,是指项目管理中所涉及的各 种知识的综合,包含项目管理的专业知识、综合管理知识和项目应用领域的专用知识三个部 分的内容。其中,项目管理的专业知识是一套独特的知识和技术体系。综合管理则包括了诸 如计划、组织、人员管理、企业业务的执行和控制等。应用领域的专用知识包括了不同项目 类型所特有的一些共性要素,应用领域可按技术特征(如软件开发、系统集成)或管理特征(如 承包项目、自主新产品开发)定义。

2-5 项目全过程管理
以项目生命周期为基线的全过程管理。现代项目管理理论认为,一般划分为四个重要 阶段
(1)项目启动 (2)项目规划 (3)项目实施 (4)项目收尾
一、项目的启动
提出项目提案,并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别,然后提出具体的 项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后,需要进一步开展不同详细程度的项目 可行性分析,最终做出项目是否可行的决策。
二、项目的规划
在这一阶段中,人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整 个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等)。同时,还需要进行必 要的项目设计工作,以全面设计和界定项目的专项计划:工期、质量和造价等,并得到相关 各方的确认,项目工作 外包。
三、项目的实施和控制

——项目任务、范围、计划和要求的确认 ——项目控制标准的制定 ——依据计划开展项目实施工作 ——定期与不定期的度量和报告项目的实际工作绩效 ——开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作 ——根据项目实际绩效和项目标准之间的差距采取纠偏措施
四、项目的收尾
——初步确认项目已完成 ——由项目团队开展自我验收工作 ——由项目团队开展对外包合同等的验收 ——业主全面验收 ——项目产出物的实物交付工作 ——各种文件及产权或所有权交付工作 ——必要优劣问题整理工作 ——结束
五、世界银行贷款项目管理阶段划分举例
世界银行项目管理划分为6个阶段。 ——项目选定 ——项目准备 ——项目评估 ——项目谈判 ——项目实施 ——项目总结评价
六、管理过程
管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程,一 般包括:
——清晰地定义项目目标; ——把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包; ——界定对应每一个工作包必须执行的具体活动; ——以网络图的形式描绘活动,表明为实现 项目各种活动之间的必要的次序和相互 依赖性; ——进行时间估计和资源配置; ——为每项活动做成本预算; ——估算项目进度计划及预算,以确定项目是否能在预定时间和既定资源条件下完 成。
项目管理过程的核心就是制定(基准)计划,然后按计划工作。
2-6 项目知识领域的全方位管理
按照美国项目管理知识体系(PMBOK),现代项目全方位管理的知识领域(或功能) 包括以下9个主要的方面:
1、项目集成管理
项目集成管理包括保证各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合所需 要的过程。项目集成管理是在项目进度、预算、风险和合同达到供应商或委托人要求的基准

线的情况下对整体项目范围的管理,以在整个项目生命周期中满足或超越项目目标。
2、项目范围管理
项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作,既不欠缺也不多余。项 目范围管理包括用以保证项目顺利完成所需要的所有过程,包括范围核准、范围规划、范围 定义、范围变更控制和范围核实。项目范围是制定项目计划的基础,以此形成其他相关子计 划并综合成整个项目计划。
3、项目时间管理
项目时间管理又叫项目工期进度管理,是为确保项目按时完成所需要的过程。项目时 间管理与项目进度制定、分析和控制等活动有关。
4、项目成本管理
又叫项目选价管理,是指预测和管理项目成本,并确保项目在预算的约束条件下完成。 项目费用管理是项目管理的核心目标之一,它包括在批准的预算内完成项目所需要的估算、 预算和控制等全部过程。项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素
5、项目质量管理
项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需的过程。质量与性能、费用和时间 是项目成功的关键要素。项目质量管理是由优化的质量方针、组织结构、项目过程中的活动 及相应的资源组成。质量管理通过目标标准和过程,即在项目生命周期内持续使用质量计划、 质量控制、质量保证和质量提高,最大限度地达到客户满意。
6、项目人力资源管理
项目人力资源管理包括最有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管 理的目的是将每个成员和子项目组发展成为一个有凝聚力的项目组织,实现项目目标是这个 组织的根本目的。项目人力资源管理工作包括决定在核心项目组和更广阔的组织矩阵中管理 项目任务需要的人力资源,进行工作人员的招聘、选择、培训和开发,以适应项目生命周期 中的变化。
7、项目沟通管理
项目沟通管理在项目生命周期的所有阶段提供了一个重要的在人、思想和信息之间的 链接方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤,及时和适当地对项目进行过程中产生 的信息进行正确的收集、奋发、储存和处理,并对非正式的沟通网络进行控制,以协助决策 的制定和项目目标的实现。
8、项目风险管理
项目风险管理是指与不确定性因素的识别、分析和应对有关的过程。它还指使积极事 件的结果最大化,消极事件的影响最小化的活动。风险管理是在审查计划和记录经验教训的 活动中实现的。
9、项目采购管理
也叫项目获得管理,是有关从项目组织外部寻求获得商品和劳务的管理过程。项目采 购管理涉及到对与合同有关的活动,如货物和合同的定义、市场分析、投标过程、合同签定、 合同的执行和合同的收尾等的管理。项目采购管理用项目最终过程契约方式结束。
2-7 项目管理工具和方法
国际标准化组织制定了项目管理的国际标准ISO10006。项目管理有如下知识领域, 每个领域都有相应的工具供使用,下面列出了项目管理各知识领域的部分工具和方法:
范围管理工具类
——工作分解结构法(WBS)

——收益成本分析法 ——结构管理法
时间管理工具类
——横道图 ——里程碑表 ——PERT/CPM网络图 ——挣得值评价技术(BCWS,BCWP,SV,SPI)
成本管理工具类
——参数成本估算技术 ——自下向上参数估算技术 ——成本累计曲线(S曲线) ——生命周期成本 ——资金预算工具(NPV,IRR,回收期) ——挣得值评价技术(BCWP,ACWP,CV,CPI)
人力资源管理工具类
——激励和项目团队建设技术 ——目标管理 ——责任矩阵 ——资源横道图 ——资源需求直方图
风险管理工具类
——风险管理过程分析法 ——假定情景演练法 ——蒙托卡罗模拟法 ——基础统计技术 ——决策树
质量管理工具类
——标准质量控制技术 ——Pareto图 ——鱼骨刺图 ——基础统计技术
合同管理工具类
——各种合同的全面掌握(CPIF,CPAF,CPFF…)
沟通管理工具类
——基本沟通原则 ——冲突管理
2-8 项目管理应用注意事项
在项目管理过程中,应注意以下事项: 1、不同项目选用不同的管理过程 2、不同项目的管理过程有不同的内容 3、不同项目的管理过程有不同的工作顺序 4、有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件

5、大型的项目管理过程需要更加集成和深入 6、小型项目或子项目的管理过程相对简单 7、项目发生变动,项目管理过程也会发生变动
模块三 项目管理的发展
3-1 项目管理的出现、兴起和发展
(一)项目管理的出现与兴起
古代项目管理思想:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽:20 世纪 40 年代, “曼哈顿计划”,二次世界大战在军事领域的 应用。
(二)传统项目管理发展阶段
四十年代——六十年代,主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管 理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理方法,在相对 较小的范围内所开展的一种管理活动。
从60年代,建立起两大国际性项目管理协会,PMI和IPMA。
(三)现代项目管理阶段
80年代之后,进入现代项目管理阶段,PM的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生 产与生活的各个领域和各行业,并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。
今天,项目已经成为社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式。所以现代 项目管理也就成了发展最快和使用最广泛的管理领域之一。
3-2 中国项目管理实践和研究发展
一、在实践方面方面:
1984年,云南鲁布革水电站(世行贷款项目)首先采用国际招标,实行项目管理; 建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展承包商项目管理,监理工程师培训考试, 实行资格认证制度; 财政部、农业部结合世行贷款进行项目管理培训 中国每年从世行获得贷款约30亿美圆; 亚行贷款、国际经援、出口信贷、利用外资总额达几百亿美圆 我国涉外项目的比例越来越高。
二、研究方面:
1991年6月,“中国项目管理研究委员会”正式成立(挂靠西北工大,上属中国优选法 统筹法与经济数学研究会)
1994年,中国财政部向世行申请IDF赠款,用于项目管理培训 全国性研讨会 1991,西安,网络计划技术及其应用与发展

1993,沈阳,中国的项目管理理论与实践 1997,泰安,发展中的项目管理时代与变革 国际性研讨会 2000,西安,中、美、英、俄、芬兰、香港地区代表
三、中国项目管理人才资格认证存在的问题:
——国家教委1997年新修订的学科目录中未把项目管理列入管理学科分支; ——人才培养和资格认定工作在各领域发展不平衡,尚未形成有特色的统一行业; ——忽视对业主项目管理人员的培训、考核和资格认证。

3-3 世界著名的项目管理组织

( 1 ) 国 际 项 目 管 理协 会 IPMA ( International Project Management

Association)

——创建于:1965 年

性质:非赢利的国际性组织;

——成员:国家级项目管理协会,29 个国家;

——职能:促进国际间项目管理发展;

——产品和服务:研究和发展,教育和培训,标准和资格认证;

——Web: http://www.ipma.ch

(2)美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)

——创建:1969;

性质:国际性组织;

——分支 245 个;

——成员:大中企业、高校、研究单位和个人;

——会员:40000 多人

——职能:推动全球项目管理的理论和实践的发展

——Web: http://www.pmi.org

3-4 项目管理专业人员的资格认证
一、国际项目管理协会(IPMA)的四级证书计划(IPMP)
A 级(Certificated Program Director) CPD 工程主任证书--------总经理
B 级(Certificated Program Manager) CPM 项目经理证书
C 级(Certificated Program Management Professional) PMP 注册项目管理工程师
D 级(Project Management Practtional) PMF 项目管理技术员
道特咨询公司是IPMP中国授权考点机构。
二、美国项目管理协会(PMI)的资格认证(PMP) 1、PMP含义: Project Management Professtional
2、开始时间:1984 3、考试过程: ——项目管理经验审查

——200 个问题的考试 4、已经取得资质证书的人数:30000 多人。 5、我国已开始认证工作。
三、项目管理的企业认证
ISO 10006(项目管理质量标准指南),本标准提供了对项目管理的质量起重要作用并 影响实现项目管理质量的质量体系要素、概念和实践的指南。
CMM(是英文Capability Maturity Model能力、成熟度模型的缩写),是国际公认的对软 件公司进行成熟度等级认证的重要标准。
3-5 国际项目管理的知识体系
一、 美国项目管理知识体系
美国项目管理知识体系,主要包括九大知识领域,分别是: ——范围管理 ——时间管理 ——成本管理 ——质量管理 ——人力资源管理 ——沟通管理 ——风险管理 ——采购管理 ——集成管理
二、国际项目管理协会(IPMA)能力基准(知识体系) 1、ICB:IPMA Competence Baseline 2、能力=知识+经验+个人品质
3、知识+经验的 42 元素 ——核心元素:28 个 ——附加元素:14 个 4、个人品质:8 个
ICB的28个核心元素
——项目与项目管理 ——项目成功和失败的判断 ——项目实施管理 ——标准 ——面向公司级的项目管理 ——项目启动 ——系统方法和集成 ——项目收尾 ——项目范围 ——项目结构 ——项目阶段和生命期 ——时间进度 ——项目开发和批准 ——资源

——项目目标和战略 ——项目成本和融资 ——配置和变更 ——领导 ——项目风险 ——沟通 ——执行度量 ——冲突和面临危机 ——项目控制 ——采购、合同 ——信息、文档、报告 ——项目质量 ——项目组织 ——项目团队建设
ICB 的 14 个辅助元素
——项目中的信息科学 ——组织架构 ——标准和规定 ——变更管理 ——解决问题 ——市场、产品管理 ——谈判和会议 ——系统管理 ——常设组织 ——安全、健康和环境 ——商务处理 ——法律意识 ——人事开发 ——金融和会计
ICB 的 8 个个人态度因素
——沟通能力 ——创造性、勇挑重担、热情、激励能力 ——交际能力、开放性 ——敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、个人的综合素质的完整性 ——解决冲突、协商氛围、公平性 ——发现解决办法的能力、高瞻远瞩 ——忠诚、团结、乐于助人 ——领导能力
三、 中国项目管理知识体系的构想
构想中的中国项目管理知识体系(C—PMBOK)包括以下内容: ——项目管理的基本概念和相关范畴; ——以项目生命期的各个阶段作为一条主要脉络阐述项目管理的主要工作步骤(加强

项目前期和项目后期管理的内容); ——以项目管理的知识领域和技术方法作为C-PMBOK的另一条重要脉络; ——把不同应用领域项目需要的特性知识作为知识体系的另一个重要方面。 构想中的中国项目管理知识体系(C—PMBOK)的特点: 强调组织机构与项目管理的关系 在C-PMBOK中应着重提出对项目管理人员的职业道德要求 项目生命周期阶段加入项目孵化和项目交接的管理 知识体系在9大知识体系的基础上,加入计算机网络和技术
3-6 项目管理的发展趋势
一、20世纪90年代以来,世界经济的发展呈现以下特点和趋势:
——市场竞争的全球化; ——技术更新的进一步加速; ——产业结构和全球化经济形式的迅猛变化; ——面对竞争和风险,各种变革进一步加剧。 二、项目管理面对新课题及发展趋势: (一)顾客至上 项目的后期服务和商品的售后服务一样,是赢得顾客的重要手段。 扩大顾客概念的内涵 (二)项目目标的柔性化 刚性目标:强调项目的工期、预算和质量 柔性目标:不是硬性规定的,是需要项目管理者悉心体察和了解的,它们有些很明显, 有些则不明显,有的甚至难于言表,只能意会。这种目标还是在不断地变化。 (三)项目生命周期的延伸: 传统典型项目生命周期包括:项目启动、规划、实施和结束; 现代项目管理进一步重视项目的交接过程,有的还把项目生命周期延伸到项目移交后 的运行阶段。 (四)项目经理新角色的挑战: 面临项目内外环境的复杂化,承担责任和压力加大 要求享有更充分的决策、财务、人事等权限; 要求具备的更全面的素质
【参考案例】
长天企业如何做好项目管理
传统的项目管理以技术为导向,而在网络技术快速发展、知识成为核心竞争 力的今天,项目管理有了新的发展。
长天企业在项目管理方面的做法给了我们耳目一新的感觉:他们充分利用现代先进技

术手段,将知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理的方法有机结合, 既发挥了项目管理方法上的优势,又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。
长天企业首先是从美国项目管理组织 PMI 引入了国外整套成熟的项目管理方法。在 全公司进行项目管理思想、方法和工具的普及和培训。使得项目管理深入到公司的每一个层 面,长天企业成为全员项目管理的企业。在深入学习和大量实践、探索的基础上,长天企业 形成了独具特色和竞争力的项目管理方法,并运用此方法不断提高项目水平,不断地在激烈 的市场竞争中取胜。
长天的方法论
长天的项目管理主要体现了管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色,而且,公 司还在不断地调整组织结构,不断地研究和推广更加有效的项目管理。
在方法上,长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面: 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程,长天按照科学的运作模式 将项目分成小的阶段。 量化管理。长天企业把项目的方方面面尽可能进行数量化,做到责任清楚。用明确的 模块或子系统表达客户需求,把各种量化指标寸入数据库,而且,每个阶段都有清晰的量化 管理,也非常有利于整个项目进程的推进。 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的 经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识。
项目风险控制
对于项目的需求分析,鉴于软件项目管理在此方面的欠缺,采用信息分析模型来形成 需求说明书。在与客户签定合同时,还明确规定:一定程度的客户需求变更或需求引申,都 将视为合同变更,客户需要负责,应重新评估费用。
在项目运作过程中,通过部门合作,用提供项目信息报告的方法,共同临控风险,财 务部的报告运用 ABC(Activity Based Costing)的核算法,主要报告关于项目花费的去向、 阶段财务状况等。
合适的项目管理过程是非常重要的。长天公司在项目的每个阶段结束时,都有规范的 报告送交无形资产管理部,每位员工交工作报告到信息管理部,项目结束时,还要交详尽的 项目报告给项目管理部,同时,还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财 务、人力以及成果情况,通过预测过程和实际进展状况的对比分析,由各相关部门、客户一 起来监管项目进程,及时发现问题,尽早发现问题,尽早调整偏失,最大限度地避免损失。
组织的知识积累
长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。长天公司积累知识的方法是:人员 专业化培养,知识与载体分离。
长天公司培养员工向不同方向发展,公司要求员工各有专业特长,一方面他会热爱这 个工作,更重要的,员工拥有了个人竞争力,会很自信。另外,长天企业的人力资源部有一 套知识指数,对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。
知识与载体分离体现的是,根据知识的载体不同,把知识资本分为人力资本和组织资 本。人力资本属于员工个人,企业只可租界使用;而组织资本就是 8 小时以外员工带不回家 的企业资产,为公司所有。对企业来说,组织资本更为重要。管理者必须知道如何容纳和积 累知识,使之为公司所有。
长天的脚步没有停止。在项目管理方面,他们还在创造更多、更好的模式和方法。将 来,一切都将成为项目,管好了项目,就能赢得一切。
【参考文章】

项目管理的适用性
如前所述,项目管理的概念已被广为接受,广泛应用于军事、医药、工业、建筑、IT、 咨询等各个不同领域中。但是项目管理也并非万能管理,不是在任何场合都可以使用的。项 目管理只有在适当的条件下应用才有效,是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能 发挥积极的作用,取决于有关技术的复杂性,组织的相互关系,公共团体或用户的需求,以 及其他一些因素。关于这个问题,并没有一个简单划一的评判标准可遵循,但一般来说,应 考虑以下几方面的因素:
1、必须是一个单一的、可辨认的完整任务; 2、任务是复杂的,且具有风险,有赖于交叉组织与技术的相互依存; 3、任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作,而传统的职能组织对管理这样 的任务显得不充分; 4、任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。 根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验,应用项目管理除了有其必要性和适用 性以外,还有如下一些优点: 1、有更好的工作能见度和更注重结果; 2、对不同的工作任务可改进协调和控制; 3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向; 4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长; 5、能够缩短产品开发时间; 6、能够减少总计划费用,提高利润率; 7、项目的安全控制较好。 但与此相反,应用项目管理也容易产生一些问题,应特别给予关注,这些问题主要有: 1、容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复,从而职能组织忽视他们的工 作,而让项目组织替他们工作的倾向; 2、由于相对优先权的改变,项目间人员流动频繁; 3、内部作业较复杂,从而使管理也变得复杂; 4、有可能导致公司政策的应用不一致。
【本部焦点】
1、项目概念包含哪些基本特征,有哪些特点?举出你比较了解的项目例 子。
2、 什么是项目管理,如何理解? 3、 项目管理知识体系主要有哪些内容? 4、 项目管理的应用特点,其发展趋势如何?
第三部分 项目生命周期管理
模块一 项目生命周期概述
1-1 项目生命周期的定义:
任何项目都需经历一定的从开始到结束的时间过程,在这一过程中,项目都要经历类似

的几个阶段,这些阶段的综合称为项目的生命周期。
1-2 典型项目生命周期
典型的项目(或通用)项目的生命周期,可以概括为四个阶段,分别是: ——项目的启动阶段 ——项目的规划阶段 ——项目的执行阶段 ——项目的结束阶段
1-3 国防采购项目的生命周期
——概念定义和推敲阶段 ——概念演示和合理性分析阶段 ——设计和制造阶段 ——生产和布置阶段 ——运转和保养阶段
1-4 建筑项目的生命周期
——可行性阶段 ——规划与设计阶段 ——生产阶段 ——移交和投产阶段
1-5 药品项目的生命周期
——发现和筛选阶段 ——临床前研究阶段 ——登记检查阶段 ——登记后活动阶段
1-6 软件开发项目的生命周期
——初步论证环 ——第一次造型环 ——第二次造型环 ——最后一环
【专题思考】
一、 项目生命周期与新知识经济的创造

二、 项目生命周期各阶段的节奏
三、 项目生命周期各阶段的资源投入
模块二 项目的启动
2-1 项目启动阶段的主要工作
——项目识别,需求的产生与提出,项目的识别与初步研究; ——项目评估与研究,项目建议书与可行性研究; ——项目启动,项目的正式启动; ——项目融资,项目资金的筹措。
2-2 项目选定
一、项目的来源 项目的来源主要有两个方面,一方面是来源于各种需求;另一方面是来源 于要解决的问题。 一个项目会带动其它项目,创造项目链。 二、项目识别与构思 项目识别主要是识别需求、问题与机会,考虑满足需求或解决问题的途径。
项目构思,是对所要实现的项目目标的一系列想象和描绘。令客户满意是项目构思的实 质所在。
三、项目识别和项目构思的方式、方法: ——市场调查是项目识别基本和直接的方法; ——主动项目识别(主动发现、识别和创造项目); ——被动项目识别(被动接受项目货任务); ——重视发挥集体的作用; ——大脑风暴法、思维图;
——德尔菲法(专家评审法)。
四、项目识别的任务: ——提出项目目标;

——识别有关的制约和限制条件; ——准备和完善需求建议书(Request for Proposal,RFP); ——征集申请书
2-3 项目研究与评估
一、 项目的初步机会研究与项目选定
——对项目进行初步机会研究——可行性研究前的预备性研究。 ——通过初步研究,初步选定与研究开发的项目。
二、 项目建议书
——项目建议书,是项目设想或构思的书面表达。
三、可行性研究 可行性研究的一般步骤:
? 机会研究; ? 初步可行性研究(预可行性研究); ? 可行性研究;
? 最后决策和评价报告(可行性研究报告)。 可行性研究内容可归纳为5个方面:
1)技术可行性; 2)组织体制可行性; 3)财务可行性; 4)经济可行性; 社会与环境可行性。
四、 项目研究与评估的主要方法:
项目研究与评估的主要方法有: ? SWOT分析法; ? 要素分层法; ? 方案比较法; ? 资金的时间价值 ? 经济评价指标体系 ? 项目财务评价 ? 国民经济评价方法 ? 不确定型分析法 ? 环境影响评价 项目研究与评估主要方法举例:
SWOT 分析

要素分层法
2-4 项目启动
项目的启动主要包括以下几个方面:
一、 项目发起 项目发起,就是项目发起人投入资金、时间、人员等资源,让和项目有切 身利益的有关方面承认项目的必要性,让他们根据自己的义务投入人力、物力、 财力、信息和精力。 二、 项目核准 项目核准,就是大项目特别是需要由政府投资的公益性和基础性项目,还 需经过项目实施组织最高决策者核准,正式承认项目的必要性,并把完成项 目所需的足够权力交给项目管理班子的过程 三、 项目启动 项目启动,就是项目管理班子开始项目或项目阶段的具体工作,包括项目 或项目阶段的规划、实施和控制等的过程。 四、 项目立项 项目立项,项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准,并列入 项目实施组织或政府计划的过程。 五、 明确项目要求 进一步明确项目范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购 等项目要求。
2-5 项目资金的筹集
项目资金的来源,主要有两种:自有资金和借贷资金。 资金外筹主要方式:

——常规融资 ——项目融资 ——BOT(建设、经营、转让)
【资料参考】
一、 需求建议书(Request for Proposal ,RFP)指导性内容 —— 一般提供给外部承约商 RFP中必须提供工作表述(statement of work,SOW); RFP中必须包含客户要求; RFP中应当说明客户期望承约商或项目团队提供什么样的交付物; RFP中应当列举客户供应条款; RFP中可以表述出客户对需要的确认; 某些RFP提到了客户想要用的合同类型; RFP可能会表述出客户想用的付款方式; RFP应当表述出项目完成所要求的进度计划; RFP应当提供有关承约商申请书的格式和内容的指示; RFP应当指出客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限; RFP可能会包括评价标准; RFP可以指出客户所拥有的可用于此项目的资源数量。
二、项目建议书基本内容参考: 1)项目的必要性。 2)项目产品或服务的市场预测。 3)产品方案、项目规模和用地设想。 4)项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 5)投资估算和资金筹措的设想。 6)经济效果和投资效益的估计。
三、工业项目的可行性研究报告内容参考: ( 1)总论
1. 项目提出的背景(改扩建项目要说明企业现有概况),投资的必要性和经济意义。 2. 研究工作的依据和范围
( 2)需求预测和拟建规模
1. 国内外需求情况的预测。 2. 国内现有工厂生产能力的估计。 3. 销售预测、价格分析、产品竞争能力,进入国际市场的前景 4. 拟建项目的规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析。
(3)资源、原材料、燃料及公用设施情况
1. 经过储量委员会正式批准的资源储量、品位、成分以及开采、利用条件的评述。 2. 原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能。 3. 所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。
(4)建厂条件和厂址方案
1. 建厂的地理位置、气象、水文、址址、地形条件和社会经济现状。 2. 交通、运输及水电气的现状和发展趋势。

厂址比较与选择意见。
(5)设计方案
1. 项目的构成范围(指包括的主要单项工程)、技术来源和生产方法,主要技术工艺 和设备选型方案的比较,引进技术、设备的来源国别,设备的国内外或外商合作 制造的设想。改扩建项目要说明对原有固定资产的利用情况。
2. 全厂布置方案的初步选择和土建工程量估算。 3. 公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。
(6)环境保护 (7)调查环境现状,预测项目对环境的影响,提出环境保护和“三废”治 理的初步方案 (8)企业组织、劳动定员和人员培训估算 (9)实施进度的建议 (10)投资估算和资金筹措
1. 主体工程和协作配套工程所需的投资。 2. 生产流动资金的估算。
资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式。
(11)社会及经济效果评价 四、商业计划书内容参考
商业计划书主要包括以下几个方面的内容: (一) 导言 (二) 计划摘要 (三) 行业分析 (四) 企业风险的描述 (五) 生产计划 (六) 营销计划 (七) 组织计划 (八) 风险应对及评估 (九) 财务计划 (十) 附录
五、经济评价指标体系参考

静态评价指标 经 济 评 价 指 标 体 系
动态评价指标

静态投资回收期 差额投资回收期
简单收益率(投资利润率、 投资利税率、资本金利润率)
差额投资收益率 折算费用 三率(资产负债率、流动比率、速动
比率) 动态投资回收期 借款偿还期 净现值 净现值率 净年值 费用现值 内部收益率 外部收益率 差额净现值 差额内部收益率

【知识练习】
1、项目识别和构思采用‘头脑风暴法’(‘Brain Storming’)应:( ) A 防止头脑过于发热,异想天开 B 群策群力,多听意见 C 广泛讨论,辨明是非。 D A和B E B和C 2、项目可行性研究:( )
A 是研究该项目可行还是不可行 B 是研究如何使该项目变得可行 C 是研究如何使该项目得到批准 D 是研究技术、组织、经济、财务、环境可行性 E A和D
3、关于BOT的叙述有误的是:( ) A 从世界银行贷款 B 最终业主的项目风险较小 C 需得到政府有关部门的授权 D 从民间融资
模块三 项目规划
3-1 项目规划概述
项目规划,是预测未来,确定欲达到的目标,估计会碰到的问题,并提出实现目标、 解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。项目规划又是从现实出发的思考、想象 和谋划,进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。
一、项目规划的作用
1.制定项目计划书,指导项目实施; 2.将项目的假设与前提写成书面文件; 3.将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件; 4.帮助项目干系人之间交流沟通,有助于大家统一认识; 5.对项目的内容、范围和时间进度等重大问题进行审查; 6.确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准。
二、 项目规划的步骤
1、 收集资料 2、 确定项目目标 3、 明确项目前提 4、 制定可选解决方案

5、 评估解决方案 6、 确定解决方案 7、 编制项目计划书和辅助文件
三、 项目计划书及辅助文件
项目计划书,是在确定项目项目目标的基础上,设计实现目标有效方案、措施和手段, 同时还考虑防止意外事件发生时应采取的应对措施。
项目计划书可以有多种表现形式,但一般应包括如下内容:
1.项目许可证和项目章程 2.采取的项目管理方法 3.项目范围说明 4.项目工作分解 5.项目费用估算 6.开始时间及责任分解 7.进度与费用基准 8.主要里程碑 9.人员安排计划 10.业绩考核和评价制度 11.项目主要风险 12.未解决问题和决策
为有效完成项目的规划,一般还需要部分辅助资料,辅助资料应当包括: 1、项目各具体计划未考虑的事项; 2、项目规划期间新增的文件或资料; 3、技术文件,如项目业主的要求,技术说明书和设计文件等。
3-2 项目整体规划
项目整体规划包括两个方面的内容:依赖性的过程规划和保证性的过程规 划。
依赖性的过程规划,是指各子过程相互之间存在着彼此依赖性的规划,一般又包括以 下内容:
范围规划
项目分解
资源规划 活动定义、活动安排、活动时间估计 费用估算、费用预算
进度计划 项目计划
保证性的过程规划,一般包括以下内容: 组织规划和团队建设 沟通规划 质量规划 风险识别、风险规划、应对措施 采购规划、询价规划

┅┅
项目整体规划与各子规划相互关系图
3-3 范围规划
项目范围规划的内容: 项目范围规划,就是确定项目和 子项目范围并编写说明书的过程。项目范 围说明书应说明进行项目的理由,明确项目的主要交付成果。范围说明书是项 目经理和委托人之间签定协议的基础。 项目范围规划方法: 1.成果分析。 2.成本效益分析。 3.项目方案识别技术。 4.领域专家。 5.项目分解结构。 项目范围规划成果: 1.范围说明书。明确项目的目标和主要可交付成果 2.范围管理计划。该文件说明管理项目范围的方法和措施、将变更纳入项 目范围之内的程序、对项目范围的稳定性的评价,以及范围变更识别和分类的方 法。
3-4 项目进度规划
项目进度规划,就是制定项目时间进度计划的过程,有如下几个子过程:
1、确定项目的各项活动(项目分解结构最底层工作块) 2、确定活动顺序—找出各项活动之间的依赖关系。 3、时间估算—估算各项活动所需要的时间。 5、编制时间进度计划—研究和分析活动顺序,活动时间和资源要求,进
而 制定项目时间进度计划。 项目进度规划的方法与工具:
1、思维图

2、甘特图 3、网络评审技术 4、关键路线法
项目分解结构的主要目的和用途是: 1)明确和准确说明项目的范围; 2)为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责; 3)针对各独立单元,进行时间、费用和资源需要量的估算, 4)确定项目进度测量和控制的基准; 5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来; 6)自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7)确定工作内容和工作顺序; 8)估计项目整体和全过程的费用。 项目进度规划的可交付成果——项目进度计划:
1、项目进度计划。又称项目进度基准。 2、项目进度计划的图形。甘特图、网络图、关键路线法(CPM)、 里程碑图。 3、辅助详细资料。至少应包括所有假设前提和制约因素。 4、进度管理计划。说明如何管理时间进度的变化。 6、 资源要求更新计划。
3-5 项目资源与费用规划
项目资源与费用规划包括以下三个子过程: 资源规划 ——确定何时投入何种以及多少资源。 费用估算(估算投入各项目各活动所有资源的成本和费用,编制费用估算 书): ——费用估算书 ——费用管理计划,说明如何对费用偏离进行管理 编制费用计划(将整个费用估算分配到各项活动,进而确定测量项目实际 执行情况的基准): –费用基准:按时间分段的费用计划; –开支计划:费用基准,反映预期支付。
3-6 项目质量规划
项目质量规划,是为保证项目的成功,确定项目应当采取哪些质量标准以 及达到这些标准的办法的过程。
质量规划的工具和手段: 1、帕累托图 2、鱼骨图 3、成本效益分析。 4、基准比较。 5、流程图。 6、实验设计。 质量规划的成果:

1、质量管理计划。 2、实施说明。 3、核对表。
3-7 项目组织与人力资源规划
项目组织与人力资源规划,就是搭建项目组织架构、确定工作流程、分派 项目角色、责任以及确定通报或报告关系的过程。项目组织与人力资源规划同时 应同项目沟通规划密切配合。
项目组织、人力资源规划的工具和技术: 1、组织理论和方法(权变理论、系统理论、流程再造理论等); 2、人力资源管理理论和方法(领导理论、激励理论、人才测评技术等); 3、样板,借鉴类似项目的组织和人力资源管理经验。 项目组织规划的成果: 1、项目组织结构图; 2、工作流程图; 3、项目角色和责任的分派——责任分配矩阵; 4、项目人员安排计划——人员配备分布图; 5、辅助说明。
3-8 项目沟通规划
项目沟通规划 项目沟通规划,就是确定项目干系人(主要是项目当事人)之间信息交流 和沟通的要求:谁需要、何时需要以及如何传送所需之信息。 制定项目沟通计划之前,应当明确如下事项: ——沟通要求; ——沟通技术; ——沟通的制约因素和假设。 项目沟通规划的成果——项目沟通管理计划的主要内容包括: ——信息沟通要求; ——信息收集和分发结构; ——对信息的详细说明; ——信息发生日程表; ——随项目进行,沟通计划更新和细化的方法。
3-9 项目采购和招标规划
项目采购方式: 1、只选择一家总承包商; 2、向多家承包或供应商采购大部分货物和服务; 3、向外部采购本项目需用货物和服务的一小部分; 4、不需从外部采购服务。 采购规划的技术和工具 1、自制或外购分析; 2、专家咨询。 项目采购规划的成果

1、项目采购计划; 2、项目说明书。 项目招标规划: 1、招标文件 2、评标标准
?评标标准可以是限定性的,也可是描述性的; ?价格可能是基本的决定因素; ?承包商建议书常分成技术和价格两部分,各部分要单独评估; ?对于重要的产品或服务,可能需要选择多个来源。 合同按计价和付款方式可分为: 1、固定价或总价合同; 2、成本加酬金合同; 3、单价合同。
3-10 项目风险管理规划
项目风险管理规划包括项目风险识别、风险量化与评估和提出应对措施。 项目风险识别: ——依据项目成果说明书与制约因素和假定; ——可交付成果:风险来源、风险症状和对其它过程的要求。 项目风险量化与评估: ——基本目的是确定哪些事件需要制定应对措施; ——可交付成果:需抓住机会、应采取措施的事件、已决定接受或不预考虑的风险来
源和风险事件的清单。 制定应对措施 ——应对措施研究就是确定对于风险应采取的具体行动的过程,可交付成果为风险管
理计划。
3-11 项目规划与再造流程
再造工程,就是为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业 绩 进行衡量的戏剧性成就,而对工程进行根本性的再思考和关键性的再设计。
再造工程的特点: 1、以过程为导向; 2、目标远大; 3、打破常规; 4、创造性地应用信息技术
【知识练习】
1、项目范围规划:( )
A 是说明项目实施的地点和边界 B是依据当地政府主营部门的批件 C 是说明项目的目标和可交付成果

D 是法律文件,不能轻易变更
2、项目沟通规划:( )
A 与组织规划有密切关系 B 主要依据包括各干系人对信息的需求和信息来源 C 主要依据包括项目的地点,道路状态和对材料、设备的需求 D A和B E A和C
3、项目组织规划:( )
A 指项目班子的建设规划 B 要确定项目班子与外部相关单位的责任关系和工作关系 C 应在项目生命期内使组织结构和人员保持稳定、不变 D A和B E A、B和C
【实战研讨】
项目主要人员角色与责任
请分组讨论一般项目主要由哪些人构成,其主要责任和工作是什么? 注意事项: 1、各组讨论用时为15分钟; 2、各组各用 5 分钟时间阐述小组意见

模块四 项目实施

4-1 项目实施概述
项目实施包括项目计划执行和计划控制两个过程。在项目计划正式执行前,进行必要 的项目实施前的准备工作是非常必要的。
一、 项目管理的系统循环
在项目管理的规划和实施(包括执行与控制)阶段,因项目环境的变化和项目执行的 偏差以及项目范围的变更,一般会导致项目在此阶段进行一定的管理循环,但此循环 应该围绕项目目标的实现而进行。其循环过程包括:

项目规划

项目执行

项目控制

项目调整与变更

二、项目成功实施的10大主要因素 (1)清楚的界定目标及项目任务。 (2)高层管理者的支持。 (3)有能力的项目经理。 (4)有能力的项目团队。 (5)充足的资源。 (6)客户(项目发起人)的参与协商。 (7)良好的沟通。 (8)对客户的积极反映。

(9)适当的监控。 (10)正确的技术。
4-2 项目实施准备
项目计划核实 ——项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行,所需资源是否有 保证,项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。 项目计划签署
——让项目干系人在项目计划上签字,承担责任。
实施动员
——使项目各方相信,只要共同努力,将项目计划付诸实施,项目就会变成现实。
4-3 项目计划执行
一、项目计划(详细的计划)执行,有如下子过程:
1)项目计划执行,展开计划中的各项活动 2)信息分发,将必要信息及时提供给项目干系人 3)班子建设,提高项目班子对项目高效管理的综合能力 4)质量保证,采取措施保证项目质量达到规划标准 5)询价,取得报价、标价、报盘或建议书 6)来源选择,选定承包商或供应单位
7)合同管理,对执行过程中签署的合同进行有效管理 二、 项目计划执行过程各子过程及相互关系
三、项目计划执行的要点 执行的核心是,项目班子按照项目计划对项目各种技术和组织界面进行管 理,协调项目内外的各种关系。 执行过程中,要建立并执行“工作核准系统”,必要时,要召开状况回顾 审

查会。 项目管理信息系统是项目计划执行过程中非常重要的手段,一定要充分利
用。 四、项目沟通过程 信息分发,信息发布可采取的方式: 1 )书面或口头, 2 )在项目范围内部和对顾客、新闻界、公众等外部, 3 )正式的,如报告、情况介绍等以及非正式的, 4 )项目实施组织内从上到下,从下到上的垂直方向和同级之间的水平方向。 项目沟通的重要文件——项目进展报告 项目进展报告是为项目所有干系人编写的,是项目各干系人之间沟通的重
要 资料。 五、项目班子建设 项目班子建设不但要提高项目班子做为一个集体发挥作用的能力,也要提
高 所有干系人为项目做贡献的能力。
项目班子建设的手段和技术: 1)班子建设活动 2)一般管理技能 3)奖励和表彰制度 4)人员搭配 5)培训 项目班子建设的可交付成果就是要提高项目管理的效率和效果。
4-4 项目控制
一、 项目控制概述 项目控制 ,就是监视和测量项目实际进展,发现偏差,找出原因,采取行 动, 使项目回到计划的轨道上来,从而保证计划实施。 控制的形式和类型
(1)正规和非正规控制 (2)预防性控制和更正性控制 (3)预先控制、过程控制和事后控制 (4)直接控制和间接控制
二、动态控制
计划是相对的,变化是绝对的 三大控制任务: ——成本控制 ——质量控制
——进度控制
动态控制原理图

项目控制流程图
四、项目控制过程的各子过程及相互关系 项目整体控制过程主要包括如下几个子过程:
——范围变更控制 ——质量保证 ——进度控制 ——费用控制 ——风险控制 项目整体控制过程与各子过程之间关系如下图:
五、范围变更控制 范围变更控制,是指项目干系人(项目实施组织、项目管理班子或者两者

一起)由于各种原因要求对项目范围进行修改并实施控制。范围变更系统必须 同进度、费用和合同控制等其它控制过程紧密结合起来。另范围变更控制系统 应当同项目管理信息系统一起通盘考虑,形成整体。
整体变更,就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更应当通过范围变 更控制系统来处理。
范围变更控制的目的有三: ——查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更; ——对造成变更的因素施加影响; ——当变更实际出现时,设法处理。 范围变更控制的依据:项目计划、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围 管理计划。
范围变更的成本 在项目启动、规划和实施三个不同阶段,对项目范围进行变更,发生的成本有1:2: 8之说。
六、质量控制和质量保证 质量控制 质量控制,就是监督项目各过程的工作结果,判断是否符合有关的质量标 准,并确定消除产生不良结果的原因和办法。 质量控制的依据,有工作结果、质量管理计划、实施说明以及核对表等。 质量控制的可交付成果应当有项目质量的改进、工作结果验收或否定的决 定、返工和过程调整等。 质量保证 质量保证实质上是对质量规划和质量控制过程的控制,其可交付成果是项 目质量的改进。 七、进度和费用控制 进度控制 进度控制又称时间控制,以项目进度计划、进展报告、变更请求和进度管 理计划为依据,必须要与整体、范围、费用和合同变更控制等控制过程紧密配合。 费用控制 费用控制必须和项目进度结合起来才能得到有效控制,费用控制的主要工 作有: 监督费用实施情况,进行必要的预测。 记录有关的变更,并同费用基准进行比较。 阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入费用基准中。 将核准的变更通知有关干系人。
费用控制的依据有费用基准、进展报告、变更申请和费用管理计划。
风险及合同控制 风险控制 按照风险管理计划,对实施过程中出现的风险事件采取应对措施。 要善于在风险事件发生时采取未事先计划过的应对措施。 合同控制 合同控制是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程,要顾及项目计划 实施、进展报告、质量控制和变更控制等子过程。

合同控制还有一个财务管理部分,合同中应该说明付款条件,将实际进展 同已经支付的款项进行比较。
【案例介绍】
长江三峡工程项目的进度管理与控制
一、 工程概况
三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程,建设总工期 为 17 年,工程分三个阶段实施。其中:
第一阶段工程工期为 5 年(1993 年——1997 年); 第二阶段工程工期为 6 年(1998 年——2003 年); 第三阶段工程工期为 6 年(2004 年——2009 年)。
二、进度计划管理
1、 管理特点。确定三峡工程进度分三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工 承包商层。
2、 管理措施 (1) 采用国际项目管理标准,统一进度计划编制办法; (2) 确定工程进度计划编制原则; (3) 统一进度计划内容要求; (4) 统一规定进度计划提交、更新的时间; (5)统一软件、统一格式,统一使用 Primavera Project Planner For Windows(简称 P3
软件); 3、 进度控制 (1) 贯彻、执行总进度计划 (2) 控制手段 ? 建立严格的进度计划会和审批制度; ? 对进度执行进行考核,并实行奖惩; ? 定期更新进度计划,及时调整偏差; ? 通过进度计划滚动编制过程的远粗、近细,实现对工程进度的计划动态控制; ? 对三峡工程工程总计划中的关键项目进行重点跟踪控制; ? 业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进 度计划,用于协调整个三峡工程进度。
三、 进度计划编制支持系统
1、 计算机网络建设,建立以 Lotus Notes 为信息交换和应用平台的计算机居域网; 2、 混凝土施工仿真系统; 3、 工程进度日报系统
【知识练习】
项目控制不宜采用的形式或类型为:( )
A 事先控制和事后控制

B 直接控制和间接控制 C 预先控制和过程控制 D 正规控制和非正规控制
模块五 项目收尾
5-1 项目收尾
一、项目(终止)收尾方式
当某一项目出现下列情形之一时,就应适时进行终止,进入项目的收尾阶段: 1、 项目的目标已经成功的实现; 2、 项目目标已无望能实现,项目工作开始放慢或已经停止; 3、 项目组织或环境发生重大变化,这使得项目已经无法继续开展; 4、 项目被无限期的延长。
按照项目终止时的性质又可以分为绝对式终止、内含式终止、整合式终止 和自然式终止。
绝对式终止。项目一旦终止,与项目相关的所有实质性活动都将停止。 内含式终止。大多是相对公司内部项目而言,当项目终止时,项目将成为公司或组 织的一个组成部分。 整合式终止。当项目终止时,项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分。
自然式终止。是一个逐渐终止的过程,通过缩减停止项目的资源供应而 让项目自生自灭
二、 项目终止程序
因项目规模的不同,项目的终止程序也不尽相同。所有项目都必须包括如下两个工 作:
项目结束会议; 项目结束报告。 项目终止的程序通常包括如下几个步骤: 1、项目收尾决策; 2、工作活动清单 3、项目团队的意见取得一致 4、结束阶段中的会议 5、内部沟通 6、外部沟通 7、项目决算 8、庆祝活动

9、资源处置 10、项目培训 11、项目移交
5-2 项目收尾阶段的子过程
项目收尾阶段,主要包括以下四个子过程: 项目范围核实;
项目合同收尾; 项目行政收尾; 项目后评价。
5-3 范围核实
范围核实 范围核实又叫移交和验收。在正式移交之前,接收方面要对已经完成的工 作成果或项目活动结果重新进行审查,检查项目计划规定范围内的各项工作或活 动是否已经完成,可交付成果是否满意,并提交全部达成一致的交付物 如果没有全部完成而提前结束,则应查明有哪些工作已经完成,完成到了 什么程度,哪些工作没有完成并将检查结果记录在案,形成文件。
5-4 合同收尾
合同收尾,就是了解合同并结清帐目,包括解决所有尚未了结的事项。合
同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。 合同收尾的可交付成果 一套经过整理,编上号码的完整合同记录,连同项目记录一起存档。应当
向承包商发出本合同已经履行完毕的正式书面通知。
5-5 行政收尾
行政收尾,就是项目在交付最终成果或因故中止时,编造、收集和散发有 关信息、资料和文件,正式宣布项目或项目阶段的结束。
行政收尾可交付的成果 一套编了号的完整项目记录。经过更新的所有同本项目有关的数据库,仅 保留反映项目最后真实情况的数据资料。 项目委托人正式写出的验收文件,并分发给有关各方,宣布项目或项目阶 段的正式结束。
5-6 项目后评价
分为内部项目后评价和外部项目后评价。对于世行,亚行以及国内单项投 资在2亿人民币以上项目,必须进行项目后评价。
项目后评价的主要内容:

–项目目标评价 –项目实施过程评价 –项目效益评价 –项目影响评价 –项目持续性评价
【参考资料】
一、项目后评价团队会议议程参考
? 技术绩效 ? 工作范围 ? 质量 ? 管理变更 ? 成本绩效 ? 进度计划绩效 ? 项目计划与控制 ? 客户联系 ? 团队联系 ? 交流 ? 识别问题和解决问题 ? 对未来项目的建议
二、项目结束报告主要内容参考
通常,项目结束报告包含如下一些主要内容: 1、 回顾项目的历史; 2、 主要成就的总结; 3、 对比项目的计划目标和已实现的目标,分析其成败的原因; 4、 项目总决算,并说明成本偏差的原因; 5、 评估项目管理的得失; 6、 团队表现; 7、 研究需要继续调查的问题; 8、 对未来项目管理的建议; 9、 对杰出成员的表彰。 此外,一些大型项目的结束报告中还包括如下内容: 1、 对项目进程中出现的问题,冲突及解决办法的总结; 2、 项目阶段性总结,其中包括:实际工期和原定进度的对比、实际成本和既定预算
的对比等,为什么会出现偏差?程度多大?这些都应有详细的记载; 3、 对需要增加资源的工作任务的记载; 4、 对合作方支持方的总结; 5、 对项目中沟通的分析以及提高沟通技巧的建议; 6、 从总体上分析项目管理的流程。
【知识练习】

1、项目结尾过程有四个子过程,其中有两个子过程要为后一个子过程提供数据资料。 这后一个子过程是:( )
A 范围核实 B 行政收尾 C 合同收尾 D 项目后评价 2、合同收尾:( ) A 包括成果验收 B 要写出项目总结评价 C 包括结清账目 D A和B
【实战演练】
请回想在您工作中,最经常碰到的项目是什么?根据您的操作经验和判断, 给出您项目的生命周期模型。要求:
1、项目的生命周期应涵盖您项目的全部过程和所有重要工作; 2、请简要说明,您项目生命周期各阶段的主要工作或里程碑

【参考资料】

项目控制的一般方法

在项目寿命周期中,最重要的功能之一是项目计划。但由于项目所具有的早期不确定 性,在初始阶段确定了项目的范围和计划之后,在实施过程中有效的项目控制就成为项目成 功的基本要素。特别是在现代大型复杂项目中,项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂 贵的资源,要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的,这一切都取决于有一个 对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法。
传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具,以定期或不定期地召开各 类有关人员参加的会议为主要方法,再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、 复杂并有较大风险的现代大型项目中,就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。以 下将首先介绍项目控制的一般方法,然后介绍一种适用于大型复杂项目的以计算机为基础的 项目管理信息和控制系统的开发与实施方法,最后论及 WBS 在项目控制中的应用。
1.项目控制的主要文件
项目的任务要求、工作范围、全部进度和项目规模等一旦明确以后,就应准备项目 控制所需的主要文件。这些文件应包括:
①工作范围细则--确定项目实施中每一任务的具体业务内容,制定工作变动的基 准。

②职责划分细则--说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作,包括工 艺、工程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。
③项目程序细则--规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、 施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序。
④技术范围文件--列出项目的设备清单,制定项目设计依据以及所需的技术依据, 以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等。
⑤成本控制文件--包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算, 把不同的帐户分类编号,列成表格。
③信息控制文件--规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度 以及会议记录和工作记录的方法。
此外,根据不同项目的具体内容,还可增减项目控制文件。项目负责人在对项目进 行管理和控制时首要的任务就是在这些文件中明确规定各种有关事项。还应注意的是,项目 中的某项工作一旦发生变动,相应的各有关文件均必须修正,然后再执行。在项目管理中缺 少信息是很糟糕的,但得到错误的信息更糟糕。在工作中,如果一个部门执行的是原始文件, 而另一部门执行的是修改后的文件,可以想象,这两部分的工作协调和结果会变得如何。
2.项目控制的重要会议
项目开始进行以后,要有效地控制项目,一般需要在各个关键时刻召开关键会议。 这是项目管理与通常的直线职能管理的主要不同点之一。例如,以一个企业新建一条电冰箱 生产线为例,这个项目进行中的不同阶段以及各个阶段开始时的关键会议如图所示。
图——项目进行中的关键会议
关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作,分析问题,提出新的建议,并介绍下
一阶段的主要任务和目标,使各有关人员都能做到心中有数,明确努力方向。关键会议也是 协调各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的重要手段。
除关键会议外,在项目进行的全过程中,应定期召开例会,如每月一次。会上主要 介绍项目进展情况,检查有无拖期、是否存在问题等,以便及时发现和解决问题。
还有些非定期的特别会议,在有必要时随时召开。比如要订购大型设备、有重要的 分承包要进行、某一活动出现了意外重大变化等等,都需要召开会议。
由此可见,项目管理中的会议是很多的。项目负责人若不很好地控制会议,就有可 能陷入会海之中。所以项目负责人的职责之一是控制会议的召开,为召开会议作准备,使会

议开得有效。 3.信息控制制度 加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目控制的关键性一环。为了控制好一个项
目,需要进行大量的通讯联系。联系的方式很多,如信件、电话、谈话、电传、图纸等等。 这里应遵循以下几条原则:
①所有重要问题均应有书面材料。任何问题都不能靠记忆,因为任何人都不可能做 到永远记忆并准确无误。记忆的错误会造成损失与扯皮,因此必须用书面材料。
②所有会议都应有正式记录。 ③分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项。 ④所有来往信件和电函都应编号存档。如果不编号,函件积累多了就会无从查找。 还应记录信件或电函抄送哪些有关的人。 ⑤应保持完整的档案,有的文件应分别存人不同的档案。如工程的变动,应同时存 人变动档案和技术档案。
第四部分 项目组织与人员管理
模块一 项目组织引论
1—1 组织和组织工作
一、组织的重要性 1、在现代社会,人们的生活和工作无时不与组织而同在,组织实际上是一
切管理的基础。
2、组织的重要性,在今天的管理建设领域并未得到应有的重视。 3、管理现代化的内容应该包括: ? 管理思想的现代化 ? 管理组织的现代化 ? 管理方法的现代化 ? 管理手段的现代化
二、组织的含义
1、组织指的是结构性和整体性的活动,即在相互依存的关系中人们共同工作或协作。 2、组织特征:
? 有目标,是拥有某种目标的群体

? 心理系统,群体中相互作用的人们 ? 技术系统,运用知识和技能的群体 ? 有结构的活动的整体,在特定关系模式中一起工作的群体
三、组织工作的含义 1、组织工作:将工作分解并安排给组织中的成员以有效地实现既定的组织
目标的过程。
2、组织工作的基本逻辑 ? 确定组织目标 ? 对目标工作加以分类并描述 ? 根据资源和环境,对所需工作分组,形成任务执行部门 ? 分派管理人员并授权 ? 通过职权关系和信息流通,把各部门联系在一起,形成有机的组织系统。 ? 对组织的运行效率进行考核评估,根据实际情况进行不断的调整 3、 组织工作必须考虑的因素 ? 组织结构必须反映组织目标和规划 ? 组织结构必须反映内部权力分配 ? 组织结构必须反映所处的环境 ? 组织结构中工作的划分和职权关系必须考虑人的因素
1—2 组织论的历史和发展
一、传统组织论
1、主要内容 ? 科学管理 ? 官僚管理模型 ? 行政管理理论 ? 微观经济理论 ? 公共行政管理理论 2、代表人物:F.W.Taylor, 法约尔,Max.Weber, Luther Gliick, Lyndall.Urwick 3、 传统组织论的基础 ? 工作分工理论 ? 职能化的程序 ? 结构 ? 控制的幅度
二、行为科学阶段的组织论
1、主要内容: ? 社会人假设 ? 非正式组织 ? 新型领导能力的定义
2、组织行为科学的不完整性
三、现代组织论 1、系统学对组织论的影响
? 组织系统由价值子系统、技术子系统、结构子系统、社会心理子系统、管理子系

统组成 ? 组织是一个开放的系统(开放系统一般模型) ? 组织系统可以用不同的投入和不同的内部活动达到组织的目标,组织形式并无好
坏之分,只有哪一种更加合适的问题

2、权变理论

? 权变观点的基本设想:在组织与环境之间以及各子系统之间都应具有一致性,这种

一致性将有助于提高整个组织的效率。

? 权变观点的几个结论:

——下列情况出现时,采用稳定—机械式组织

环境相对稳定和确定

目标明确而持久

技术相对统一和稳定

按常规活动,追求高生产率

决策可以程序化,协调和控制过程倾向于采用结构等级系统

——下列情况出现时,采用适应—有机组织形式

环境相对不稳定和不确定

目标多样化并不断变化

技术复杂且易变

有许多常规活动,但革新性和创造性更加重要

许多探索式决策过程,系统等级层次较少,具有较大灵活性

——现代组织论的主要内容

组织的环境和边界

组织的设计

信息的处理

组织的规模和复杂性

适应性和变化

组织所需的技术

组织的目标

组织文化

组织的工作

权威和权力

1—3 组织论与项目管理

一、 组织论是项目管理的基础
1、 项目组织不仅要面对项目班子中有着各种知识背景和经历的项目管理人员,又要 面对各种利益相关方以及顾客
2、项目实施过程的复杂性,使项目组织必须有效地组织各项目参与方为实现目标而工作 3、项目的管理职能与企业管理职能、项目管理班子与企业组织结构、项目管理人员与企 业班子以及资源分配等项目组织问题对项目经理构成挑战
二、 项目组织是项目目标能否完全实现的关键因素
1、项目不是孤立的,他存在于一个复杂的环境之中 2、项目实施是在有限资源制约下进行,对项目组织效率提出更高的要求 3、项目参与方较多,存在利益冲突,可能会影响项目正常进行 4、项目管理是各种知识、技能和技术的应用,组织和协调十分重要 5、物质流和信息流的组织与控制工作的重要性

1—4 项目组织
一、定义:
项目组织是对一个项目给出一个临时与组织的项目目标相适应的结构形式,并使其不断地 健全和完善。这包括:确定所有的组织单元;定义角色和接口;定义责任和权利;颁布各组 织单元的结构及其相关制度。
由此可知:项目组织结构是为适应组织的项目目标而分设的若干职权分明的管理层次和管 理机构的有机组合体。
二、 项目组织机构在项目管理的重要性
新项目往往与现有结构存在矛盾、现有结构上的管理人员要保护自己的既得利益,新项目 难以实现。所以当新项目实施时要改变现有结构。
三、 项目组织管理的注意事项
1、结构重组,结构服从项目目标; 2、在项目进展不同阶段组织结构需要相应变更,组织结构保证项目的实施; 3、不同形式的组织结构有着不同的效率; 4、组织的结构也有自己的生命周期; 5、项目的目标是重新设计组织结构的前提条件; 6、组织结构是使组织实现其目标的基本的管理工具
四、项目组织的内容
1、根据组织结构安排项目人员,选拔项目经理,锻造项目核心; 2、组织对项目参与人员进行思想文化整合,为完成项目奠定基础; 3、建立激励机制和约束机制,是组织保证项目完成的有效措施; 4、组织的形成是项目启动的重要步骤。
模块二 项目组织结构
2—1 组织结构概述
一、项目组织的策划和设计涉及两个方面
1、建立项目系统的组织结构 2、确定系统内部的工作流程组织
二、组织结构的含义
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素所构成,由一个个成员的职 位或是一个个工作部门作为节点连接成的一个系统或结构的网。
组织结构表现形式:组织结构图
三、组织结构设计的因素 1、工作部门的设置
? 工作部门专业化 ? 部门化 ? 大型机构的事业部化
2、工作部门的等级
? 授权与分权 管理层次和管理幅度 ? 衡量一个工作部门或管理者领导复杂程度的指标:

I=n(2n-1+n-1)

其中,n为下属部门或人员的数目。

3、合理确定管理层次和管理幅度应考虑因素:

? 管理人员的工作能力、性格、个人精力及授权程度等;

? 工作的复杂性

? 信息传递速度的要求

? 下级的工作能力

? 工作地点的远近

2—2 组织结构形式
一、项目的线性(单列式)组织结构

二、项目的职能组织形式

三、项目的矩阵组织形式(弱矩阵、中、平衡矩阵、强矩阵Ⅰ、强矩阵Ⅱ)

四、项目组织结构形式对项目的影响

2—3 项目经理

一、项目经理的主要职责 1、项目经理的主要职责:
? 利用资源,在规定时间、成本和技术条件内完成项目任务 ? 完成预定收益目标 ? 制订所有决策 ? 传递和沟通外部(如顾客、业主)与公司内部之间的信息 ? 处理出现的冲突和矛盾
2、项目经理的潜在职责
? 界面管理。包括:产品界面,项目界面,顾客,公司职能部门,信息流,材料界面等。 ? 资源管理。包括:时间(进度),人力,资金,设备,材料,信息/技术等。 ? 计划和控制管理。包括:提高设备利用率和提高生产效率,降低风险,问题识别,冲突
管理等。
3、某工程项目经理的基本知识和责任

采购

融资

业主

管理

计划进度

施工

项目经理

工程设计

成本控制 咨询工程师

承包商

二、项目经理的能力要求
? 班子组建能力 ? 领导能力 ? 冲突处理能力 ? 技术能力 ? 计划能力 ? 组织能力 ? 商业能力

供应商

估价

? 管理能力 ? 资源分配能力
三、项目经理的培养
1、实践训练 ? 项目参与 ? 承担不同项目管理责任 ? 调换工作岗位 ? 现场工作实践
2、 理论培训与学习 ? 课程学习、研究班 ? 学术会议、专题讨论
3、 管理技能培训 ? 基础培训 ? 专业培训
四、项目经理的选择
2—4 人员的招募
一、人员配备计划
说明何时和如何将项目所需人员调入和调离项目管理班子。
二、人员配备原则
? 项目班子组建原则与新任务分配方案应基本 保持不便 ? 项目成员应得到相同的有关项目的介绍、利益和特殊规定 ? 项目班子成员遣散规定应得到公司批准 ? 告诉每位成员被选种加入项目班子的原因 ? 所有成员应有相同的自由度
三、人员招募方法
? 协商 ? 事先分派 ? 采购
四、项目办公室人员的配置
项目办公室,协助项目经理完成任务的组织机构。 1、项目办公室的责任 ? 项目内部控制信息和向业主汇报信息的中心 ? 控制项目的进度、成本和质量 ? 记录所有工作,并通知关键人员 ? 确保完成合同规定和业主授权的所有工作 2、项目办公室的大小规模的科学界定 3、项目办公室与职能部门关系的正确处理

五、项目职能组人员的配置
由各专业职能部门的专业人员组成,为项目的具体管理提供服务的部门。 项目职能组人员一般由项目经理和职能经理协商确定,公司经理一般不介入这一选择过 程。职能部门经理尽量选择易于合作的人员到项目职能组
六、不称职人员的处理 1、不称职人员主要包括:
? 不遵守项目班子的原则、制度和流程; ? 不遵守项目建立的权威; ? 对公司不忠诚; ? 能力不足。
2、处理的主要方法:
? 人员评价,指出不足,建议并促使改正行为; ? 重新安排到能力要求较低的工作岗位; ? 解聘不称职的人员。
2—5 项目班子建设
一、项目班子建设活动的目标:
? 提高个人能力 ? 提高项目班子的集体合作能力 ? 提高项目管理方法
二、项目班子建设的制度
? 奖励与表彰制度
三、人员搭配与培训
2-6 项目组织协调
一、项目组织协调的内容
? 人际关系的协调 ? 组织关系的协调 ? 供求关系的协调 ? 配合关系的协调 ? 约束关系的协调
二、项目组织协调对实现项目管理目标的意义
? 调动项目管理人员的积极性 ? 消除和降低项目组织的冲突 ? 提高项目组织的效率
三、项目组织协调的方法和技术
? 项目管理责任分工与组织结构 ? 信息沟通 ? 组织文化建设 ? 人际关系
四、项目班子内部协调分析

1、项目班子内部协调分析 ? 人际关系的协调 ? 组织关系的协调 ? 项目管理资源需求的协调
2、项目系统内部的协调分析 ? 直接合同关系双方的协调 ? 间接合同关系双方的协调
3、项目系统外部的协调分析
【案例研讨】
某工程公司有六个项目:项目1——6,公司的项目管理部、工程管理部、生产管理部分 别负责各项目的专业管理领域,对于任一项目,工程、生产、成本控制、进度管理、合同管 理是项目工作的核心。
? 请您给出该公司组织结构的建议; ? 请您给出某一项目的管理班子结构图; ? 请说明以项目经理为核心的各部门或人员之间的信息流程。
第五部分 项目计划与管理
模块一 项目计划管理
1-1 项目计划概述
一、项目计划概念
项目计划是项目组织为完成项目目标,对项目实施工作进行的各项活动做出周密安 排,而进行的系统的工作安排。项目计划确定了需要完成什么和怎样才能完成。项目计划是 项目实际进度比较的基准,如果发生了偏差,就要采取纠正措施。
二、项目目标对项目计划的要求
项目目标是项目预期的结果。 ——确定项目目标是项目计划的第一步; ——项目目标必须明确,并在项目各方达成一致意见; ——项目目标必须可行、具体和可以度量; ——项目目标通常由工作范围、进度和成本等计划而定
三、项目计划的作用
——指导项目实施;
——将项目的假设与前提写成书面文件;
——将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件;
——帮助项目干系人之间交流沟通,有助于大家统一认识;
——对项目的内容、范围和时间进度等重大问题进行审查;

——确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准。
四、项目计划的原则
——目的性。任何项目计划的制定都是围绕项目目标的实现而展开的。
——系统性。项目计划具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本
特征。
——动态性。这是由项目的生命周期所决定的。
——相关性。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
——职能性。项目计划的制定和实施,是以项目和项目管理的总体和职能为出发点,
涉及到项目管理的各个部门和机构
五、项目基准计划与项目基线
项目基准计划
——项目基准计划是项目在最初启动时定出的计划,也即初始拟订的计划。
项目基线 ——项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标,以及人员和其他 资源使用指标等
1-2 项目计划的形式与内容
一、 项目计划的形式
概念性计划 ——概念性计划通常称为自上而下的计划。概念性计划的任务是确定初步的工作分解 结构图(WBS)。 详细计划 ——详细计划通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构 图。 滚动计划
——滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划,随 着项目的推进,分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。
二、项目计划的内容
(1)工作计划。又称实施计划; (2)人员组织计划; (3)设备采购供应计划; (4)其他资源供应计划; (5)变更控制计划; (6)进度报告计划;

(7)财务计划; (8)文件控制计划; (9)应急计划; (10)支持计划(软件支持、培训支持等)。
1-3 项目计划过程
一、 项目计划管理的基本问题
在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题: ——项目做什么? ——如何做? ——由谁去做? ——何时做? ——花费多少?
二、项目计划过程的步骤
项目计划过程可分为八个步骤: ——定义项目目标 ——确定任务 ——建立逻辑关系 ——为任务分配时间 ——确定项目组成员 ——为任务分配资源并进行平衡 ——确定管理支持性任务 ——准备计划汇总
三、项目计划书 项目计划书,作为项目计划的交付性成果,包括一般内容和辅助资料两部 分,一般内容包括:
1. 项目许可证和项目章程 2. 采取的项目管理方法 3. 项目范围说明 4. 项目工作分解 5. 项目费用估算 6. 开始时间及进度 7. 责任分解与费用基准 8. 主要里程碑 9. 人员安排计划 10、业绩考核和评价制度 11.项目主要风险 12.未解决问题和决策 辅助资料应当包括: ——项目各具体计划未考虑的事项 ——项目规划期间新增的文件或资料 ——技术文件
四、项目计划 书的益处

——项目计划书是项目管理的一面“镜子”;
——项目计划书可以保证不遗漏主要任务;
——项目计划书是一种“尺度”,可以用于衡量、对照各种状态;
——项目计划书可以判断项目管理者及各成员的绩效;
——项目计划书是进行监控、跟踪及控制的重要工具;
——项目计划书是交流和管理的工具;
——项目计划书还有强烈的督促作用。
1-4 项目计划实施与控制
一、 项目计划实施前准备
项目计划核实 ——项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行,所需资源是否有保证,项目 班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。 项目计划签署 ——让项目干系人在项目计划上签字,承担责任。 实施动员 ——使项目各方相信,只要共同努力,将项目计划付诸实施,项目就会变成现实。
二、项目计划(详细的计划)执行,有如下子过程:
1)项目计划执行,展开计划中的各项活动 2)信息分发,将必要信息及时提供给项目干系人 3)班子建设,提高项目班子对项目高效管理的综合能力 4)质量保证,采取措施保证项目质量达到规划标准 5)询价,取得报价、标价、报盘或建议书 6)来源选择,选定承包商或供应单位 7)合同管理,对执行过程中签署的合同进行有效管理
三、项目计划的控制
项目计划控制 ,就是监视和测量项目实际进展,发现偏差,找出原因,采取纠正行 动,保证计划实施。
计划控制的形式和类型: (1)正规和非正规控制 (2)预防性控制和更正性控制 (3)预先控制、过程控制和事后控制 (4)直接控制和间接控制
四、项目计划控制的作用
? 项目计划控制可以激发完成计划的紧迫感,其方法有: ——从第一天起,就高度集中精力 ——让项目成员看到你既注重具体细节,有着眼于大局

——每项任务尽可能超前完成 ——经常召开全体人员会议,讨论如何加快进度,项目经理要表现出你的紧迫感 ——若有条件,多召开现场会 ——严格限定解决问题的时间 ——将各种进度和主要工期情况贴在显眼处,让大家都看到 ? 一定要使每个人开始就有紧迫感 ? 要说到做到,确不可雷声大雨点小
1-5 项目计划变更
一、 项目计划变更前的检查
——对问题的确认是否正确无误
——所采取的措施是否合适
——会不会因处理不当而导致新问题的产生
——有关各方是否达成共识
——对这些问题是否心中有数,以免“一波未平,一波又起”
二、处理计划变更的技巧
——彻底弄清楚要变动什么以及会带来什么益处,必要时应写出书面批准文件
——分析该项变动将对项目引起何种影响,消极的因素总是难免的,不应回避;
——在认真研究的基础上作出决策,决定是否批准申请。
三、项目基准计划变动的注意事项
——设法有计划地处理事态,行使预先规定的权限;
——研究是否还有别的选择,确保在绝对必须的情况下才提出基准变动;
——批准任何变化之前,要考虑有多大的副作用;
——把所做变化通知所有相关人员;
——要把变化详细记录下来;
——跟踪变化,以免“节外生枝”。
模块二 项目进度管理

说明:本模块将以一个真实的案例进行展开。
案例介绍
一个名为 ABC 办公室设计(ABC Office Designs)的公司拥有很多销售代表, 这些代表向大公司销售设备。每个销售代表被分派到一个特定的州,每个州是该 国 4 个地区之一的一部分。为使管理能够监控每个代表、每个州和每个地区的销 售数量和销售额,ABC 决定在 50 周内建立一个信息系统。此外,该信息系统还 需能够跟踪价格、存货和竞争者等情况。
ABC 公司任命信息系统部主任贝丝(Beth)为销售报告系统开发项目的项目 经理。
本案技术背景介绍 系统发展生命周期(SDLC)
系统发展生命周期(SDLC)是项目管理的一种计划方法,用来进行工作细分,SDLC
具体包括以下步骤: ——问题界定 ——系统分析 ——系统设计 ——系统开发 ——系统测试 ——系统实施
2-1 项目进度计划
一、确定项目目标:
二、思维图
——进行项目或工作分解的重要辅助方法与工具

三、工作分解图(WBS)
四、责任矩阵 责任矩阵(OBS, organization breakdown structure)是以表格形式表示完成 工作分解结构中工作细目的个人责任的方法
划分责任矩阵(OBS)

五、项目活动的网络计划与控制
——对于应用工作分析结构的项目,进行详细地活动界定; ——活动界定可以清楚地表明各活动之间的联系; ——界定活动是下一步制作网络图的前提和基础
1、活动和紧前事件序列表
2、制定网络计划介绍 两种网络计划方法: ——计划评审技术(Program evaluation and revises technique, PERT) ——关键路径法(Critical path method, CPM) 两种活动表述方法: ——用节点表示活动(AIB) ——用箭头表示活动(AOA) 与网络计划方法进行比较的更为熟知的工具——甘特图(Gantt chart),又 称条形图。 3、销售报告系统项目甘特图
4、销售报告系统项目网络图

5、活动的工期估计 活动的工期估计,就是估计完成活动所需要的时间。 活动工期一般由活动的负责人确定。 历史数据和专家意见是确定活动周期的另一有效途径。 活动工期包括两种: ——确定型工期 ——不确定型工期(概率分析)
不确定型活动工期的一种估计方法
Te=(a+4m+b)/6 其中:Te=Expected Time 预计活动时间
a=Optimistic Time 在理想条件下完成活动的最短时间 b=Pessimistic Time 在困难条件下,完成项目的最长时间 m=Most Likely Time 通常估计最可能的时间 活动列表、紧前工序和工期估计表

6、项目的开始时间和结束时间 项目的开始和结束时间一般在合同或其它类似文件中表明。 确定项目的开始和结束时间,实际就确定了项目完成所要求的时间段。
(1)最早开始和结束时间
每项活动能够开始和结束的最早时间,从第一项活动开始向后进行推算。 分别标注在图框的左上角和右上角。
最早开始时间(ES,earliest start time) 最早结束时间(EF,earliest finish time) EF=ES+工期估计
(2)附有最早开始时间和结束时间的销售报告系统项目网络图
(3)最迟开始时间和结束时间
为保证项目按要求完成,每项活动必须开始和结束的最迟时间,应从最后 一项活动向前进行推算。分别标注在图框的左下角和右下角。
最迟结束时间(LF,latest finish time) 最迟开始时间(LS,latest start time) LS=LF—工期估计
(4)附有最迟开始和结束时间的销售报告系统项目网络图

7、时差
(1)总时差(Total Slack, TS)
TS=LF—EF 或 TS=LS—ES 总时差为正值,表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长,不必担 心; 总时差为负值,表明完成这个项目缺少时间余量,需进行进度调整。
(2)、自由时差
自由时差是指,某项活动在不影响其紧随活动开始时间的情况下,可以延 迟的时间。
自由时差表明该项活动富余时间的多少。 销售报告系统项目活动时差表
8、关键路线 在整个网络图中最长的路线,叫做关键路线。 确定关键路径的另一种方法是,找出具有最小时差 (正时差最小或负时差绝 对值最大)的活动。 某些大的网络图中,关键路径不止一条。 关键路径上的活动为关键活动,应当给予足够的重视。
附有关键路线的 销售报告系统项目网络图

2-2 项目进度变更
一、活动实际完成时间(AF)对项目进度的三种基本影响
1、对未完成活动最早开始时间的影响; 2、对未完成活动最早结束时间的影响; 3、对总时差的影响。
二、项目进度变更的来源
项目在进行过程中,可能发生的变更会对进度计划产生影响。这些变更的来源主要有: ——客户引起的变更; ——项目团队(班子)引起的变更; ——不可预见事件引起的变更。
2-3 项目进度控制
项目开始后,必须监控项目的进程以确保每项活动按进度计划进行。 有效项目进度控制的关键是监控实际进度,及时、定期地将之与计划进度进行比较, 并立即采取必要的纠正措施
1、项目进度控制程序
2、项目进度控制主要步骤
项目进度控制主要包括以下四个步骤: (1)分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施; (2)确定应采取哪种具体的纠正措施; (3)修改计划,将纠正措施列入计划;

(4)重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果。
3、项目进度控制举例

【参考资料】

项目控制的一般方法

在项目寿命周期中,最重要的功能之一是项目计划。但由于项目所具有的早期不确定 性,在初始阶段确定了项目的范围和计划之后,在实施过程中有效的项目控制就成为项目成 功的基本要素。特别是在现代大型复杂项目中,项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂 贵的资源,要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的,这一切都取决于有一个 对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法。
传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具,以定期或不定期地召开各 类有关人员参加的会议为主要方法,再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、 复杂并有较大风险的现代大型项目中,就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。以 下将首先介绍项目控制的一般方法,然后介绍一种适用于大型复杂项目的以计算机为基础的 项目管理信息和控制系统的开发与实施方法,最后论及 WBS 在项目控制中的应用。
1.项目控制的主要文件 项目的任务要求、工作范围、全部进度和项目规模等一旦明确以后,就应准备项目 控制所需的主要文件。这些文件应包括: ①工作范围细则--确定项目实施中每一任务的具体业务内容,制定工作变动的基 准。 ②职责划分细则--说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作,包括工 艺、工程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。 ③项目程序细则--规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、 施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序。 ④技术范围文件--列出项目的设备清单,制定项目设计依据以及所需的技术依据, 以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等。 ⑤成本控制文件--包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算, 把不同的帐户分类编号,列成表格。 ③信息控制文件--规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度 以及会议记录和工作记录的方法。 此外,根据不同项目的具体内容,还可增减项目控制文件。项目负责人在对项目进 行管理和控制时首要的任务就是在这些文件中明确规定各种有关事项。还应注意的是,项目 中的某项工作一旦发生变动,相应的各有关文件均必须修正,然后再执行。在项目管理中缺 少信息是很糟糕的,但得到错误的信息更糟糕。在工作中,如果一个部门执行的是原始文件, 而另一部门执行的是修改后的文件,可以想象,这两部分的工作协调和结果会变得如何。

2.项目控制的重要会议 项目开始进行以后,要有效地控制项目,一般需要在各个关键时刻召开关键会议。 这是项目管理与通常的直线职能管理的主要不同点之一。例如,以一个企业新建一条电冰箱 生产线为例,这个项目进行中的不同阶段以及各个阶段开始时的关键会议。 关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作,分析问题,提出新的建议,并介绍下 一阶段的主要任务和目标,使各有关人员都能做到心中有数,明确努力方向。关键会议也是 协调各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的重要手段。 除关键会议外,在项目进行的全过程中,应定期召开例会,如每月一次。会上主要 介绍项目进展情况,检查有无拖期、是否存在问题等,以便及时发现和解决问题。 还有些非定期的特别会议,在有必要时随时召开。比如要订购大型设备、有重要的 分承包要进行、某一活动出现了意外重大变化等等,都需要召开会议。 由此可见,项目管理中的会议是很多的。项目负责人若不很好地控制会议,就有可 能陷入会海之中。所以项目负责人的职责之一是控制会议的召开,为召开会议作准备,使会 议开得有效。 3.信息控制制度 加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目控制的关键性一环。为了控制好一个项 目,需要进行大量的通讯联系。联系的方式很多,如信件、电话、谈话、电传、图纸等等。 这里应遵循以下几条原则: ①所有重要问题均应有书面材料。任何问题都不能靠记忆,因为任何人都不可能做 到永远记忆并准确无误。记忆的错误会造成损失与扯皮,因此必须用书面材料。 ②所有会议都应有正式记录。 ③分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项。 ④所有来往信件和电函都应编号存档。如果不编号,函件积累多了就会无从查找。 还应记录信件或电函抄送哪些有关的人。 ⑤应保持完整的档案,有的文件应分别存人不同的档案。如工程的变动,应同时存 人变动档案和技术档案。
模块三 项目资源管理
3-1 项目资源管理概述
一、什么是项目资源
资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西。 项目资源包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸 如人力和人才(Man)、材料(Material)、机械(Machine)、资金(Money)、信息(Message)、 科学技术(Method of S&T)、市场(Market)等。 项目管理作为方法和手段,也是一种项目资源
二、项目资源管理职能(对于项目经理)
(一)制定资源计划,包括: 项目获得哪些资源 资源如何获得

资源何时获得 资源如何使用 (二)监督和控制资源的使用和效果
三、资源的限制
现实中,项目的资源具有不同程度的限制。 资源的限制的来源,主要有预算、成本、人员劳动熟练程度、外部竞争和环境等因素 的影响;
实效的网络图不仅要反映工序之间技术时间上的限制,也要反映资源上的 限制;
四、项目资源的分类
按照会计学可以分为: ——劳动力成本、材料成本、其他生产成本等 按照项目资源的可得性可以分为: ——可以持续使用的资源 ——消耗性的资源 ——双重限制的资源 根据项目资源的特点可以分为: ——没有限制的资源 ——不能完全得到的资源
五、项目资源的生产能力和效能 各种资源的生产能力,可以通过它的生产效能来衡量,一般情况下,用下 列两种方法来确定:
(1)额定能力(Nominal Capacity)。是指理想条件下,所获得资源的最大产出量。设 备的额定能力通常在有关的技术说明书中注明;劳动力的额定能力一般由工程师采用标准工 作量技术来估计。
(2)有效能力(Effective Capacity)。是指在综合考虑活动分配计划编制和进度安排的 约束、维修状况、工作环境以及使用的其他资源的条件下,所获得的项目资源的最大产出量。
3-2 资源的均衡
一、资源均衡(Resource Leveling or Smoothing) 资源均衡,是在资源限制条件下,进行项目进度管理的一种方法。该方法 谋求资源需求波动最小,即尽可能均衡地利用资源并满足项目要求完成的进 度。 资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设 为前提的。 二、资源约束进度安排(Resource-Limited Scheduling) 资源约束进度安排,是在各种可得资源的数量不变的情况下(资源约束), 制定最短进度计划的一种方法。
在资源即定条件下,减少非关键工序的资源投入,加大关键工序的投入,从而谋求资 源最优配置。
在资源约束进度安排中,网络图可起到很大的作用。
3—3 项目资源的优化配置

一、项目资源分配的优先原则
资源分配的优先原则,适用于项目的各个活动共同竞争某中稀缺资源的情况。 根据优先原则,在项目中具有最低优先权的活动将向后延期,一直到有了充足的可供 使用的资源
二、根据优先原则,确定的常见优先活动次序:
1、具有最小时差的活动; 2、最迟完成时间最小的活动; 3、需要资源量最多或最小的活动; 4、工期较短或工期较长的活动。
三、确定优先原则,应综合考虑的因素:
活动的时差,包括总时差,自由时差; 活动的最早开始、最迟开始、最早完成和最迟完成时间; 活动的持续时间; 紧前或紧后活动的数量; 包含活动的最长活动序列的长度; 包含活动的具有最大资源需求的活动序列。
四、优先权指数
运用关键路线法,以项目的活动的最迟开始为基础,计算项目中活动的优先权指数。
PT(i)=PEF-LS(i) PT(i):表示活动在项目中的优先权 PEF:表示以关键路线法为基础,计算出的项目最早完成时间; LS(i):表示活动的最迟开始时间

【案例研讨】

项目 开始

粉刷一楼房间 8天
2个油漆工
粉刷地下室 4天
1 个油漆工
粉刷卧室 6天
1 个油漆工

粉刷楼梯客厅 4天
1个油漆工
粉刷浴室 2天
1 个油漆工

项目 结束

请对以上项目进行资源的分配,要求: 1、在总工期不延长情况下,运用资源均衡方法,谋求资源分配的变动最

小; 2、在资源限定情况下(只有两个油漆工),运用资源约束进度安排方法,
进行资源分配,并求项目最短工期。
模块四 项目绩效(费用)管理
4—1 项目绩效(费用)管理
一、项目绩效(费用)管理主要方法
综合平衡法(挣得值分析法) 费用分解结构(CBS,) ABC法(Activity Based Cost) S曲线(香蕉曲线) 类比估算法(又称自上而下法,专家评定法) 参数模型法
二、S 曲线
4—2 挣得值法
一、 什么是挣得值法
挣得值法,引入了实际工作价值这一重要参数,来同时表现成本、进度、质量的即时 变动,达到在项目实施过程中对成本、进度、质量的综合控制。
二、挣得值法的步骤
步骤一:项目成本估计
首先,我们应当对总体项目以及项目中的具体活动,进行成本的估计,项目或活动的 成本一般包括以下方面:
– 人力成本

– 原辅料成本 – 分包商和顾问成本 – 设备和工具租用成本 – 会议办公等管理成本 – 旅差费等运营成本 – ??????
步骤二:项目预算
项目预算包括两个步骤:
–将项目成本估计分摊到项目工作分析结构中的各个工作包中(TBC,total
budgeted cost——总预算费用);
–在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,计算各时点的累计预算成
本(CBC,cumulative budgeted cost——累计预算成本,又称为BCWS)。
步骤三:确定实际成本
确定实际成本(AC,actual cost); 累计实际成本(CAC, cumulative actual cost,又称为 ACWP)与累计预算成 本的比较。
步骤四:确定累计工作价值
工作价值(EV,earned value,又称为BCWP)是实际工作绩效的价值。用 收集到的工作包完工比率(PC,percent complete),乘以该工作包的总预算成本 (TBC),转化为货币价值来表示。
BCWP(EV)=PC?TBC 确定累计工作价值(CEV,cumulative earned value)
步骤五:成本绩效分析
成本绩效分析的基础,是计算出以下数值: TBC(总预算成本) BCWP(累计预算成本) ACWP(累计实际成本) BCWP(累计工作价值) 在同一坐标图中,画出 BCWP,ACWP,BCWP 三条曲线,可以更为直观 的进行分析。
步骤五:成本绩效分析(续)
(一)成本绩效指数

成本绩效指数(CPI,cost performance index): 成本绩效指数=累计工作价值/累计实际成本 CPI=BCWP/ACWP
当CPI在1以下或逐渐变小时,就应该采取纠正措施
(二)成本差异
成本差异(CV,cost variance):
成本差异=累计工作价值—累计实际成本 CV=BCWP—ACWP
当成本差异为正,表明项目成本控制较好; 当成本差异为负,表明项目成本应加强控制。
(三)进度绩效指数 进度绩效指数(SPI,schedule performance index):
进度绩效指数=累计工作价值/累计预算成本 SPI=BCWP/BCWS
当SPI在1以下或逐渐变小时,就应该采取纠正措施
(四)进度差异 进度差异(SV,schedule variance):
进度差异=累计工作价值—累计预算成本 CV=BCWP—BCWS
当成本差异为正时,表明项目进度超前,控制较好; 当成本差异为负时,表明项目进度落后,应加强控制。
步骤六:成本预测
完工成本预测(FCAC,forecasted cost at completion)有三种方法,分别针 对三种假设。
一、 假定以目前工效完成剩余工程: 预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数 FCAC=TBC/CPI
二、假定剩余工程按原预算情况来完成: 预测完工成本=累计实际成本+(总预算成本—累计工作价值) FCAC=ACWP+(TBC—BCWP)
三、重新估测剩余工程的成本 FCAC=CAC+重估剩余工程的成本
步骤七;成本控制
成本控制包括内容: ——分析成本绩效,以确定需要采取纠正措施的工作包; ——决定要采取哪些特别的纠正措施; ——修订项目计划,包括工期和成本估计,综合筹划纠正措施。

第六部分 项目综合(风险)管理
模块一 项目中的风险
1-1 风险概念
风险是活动或事件消极的,人们不希望的后果发生的可能性。
1-2 风险的分类
? 按风险后果分:
– 纯粹风险 – 投机风险
? 按风险来源分:
– 自然风险 – 人为风险
? 行为风险 ? 经济风险 ? 技术风险 ? 政治风险 ? 组织风险
1-3 风险有哪些成本
风险成本是指风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止风险事故采取 预 防措施而支付的费用。
项目风险管理实施的必要条件:当风险事件的不利后果超过为项目风险管 理 而付出的代价时。
实行项目风险管理(PRM)的好处: ? 通过风险分析,可加深对项目和风险的认识和理解,了解风险对项目的影
响,以便减少或分散风险。 ? 通过风险前期的调查,可明确项目的各有关前提和假设。 ? 通过风险分析不但可提高项目各计划的可信度,还有利于改善项目执行组
织内部和外部之间的沟通。 ? 编制应急计划时更有针对性。 ? 有利于抓住和利用机会。 ? 便于在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。 ? 能进一步明确项目可承担风险的程度。 ? 从总体上使项目减少风险,保证项目目标的实现。

? 改进以后的项目管理能力
1-4 哪些项目更应该进行PRM
? 创新,使用新技术的。 ? 投资数额较大的。 ? 实行边设计、边施工、边科研的(三边项目)。 ? 中断目前生产经营,对目前收入影响特别大的。 ? 涉及到敏感问题的(环境、搬迁)。 ? 受到严格要求的(法律、法规、安全)。 ? 具有重要政治、经济和社会意义,财务影响很大的。 ? 签署不平常协议(法律、保险或合同)。 ? …...
模块二 风险识别
2-1 风险识别的步骤
步骤一:搜集资料。收集有关项目本身,项目环境以及两者之间关系的内容 和资料。
步骤二:估计项目风险形势。风险形势是要明确项目的目标,战略,战术以 及实现项目目标的手段和资源,以确定项目及其环境的变数。
步骤三:根据症状将潜在风险识别出来。
2-2 风险识别的一般内容
依据:项目计划,项目预算,项目进度,等 1.项目及其分析 (1)为什么要搞这个项目,本项目的积极性来自何方 (2)本项目的目标说明 (3)将本项目的目的同项目执行组织的目的进行比较 (4)研究本项目的目的 A.明确项目目标 经济的 非经济的 B.说明本项目对项目执行组织的目标的贡献 C.说明本项目的主要组成部分 明显的规划约束和机会 假设 (5)说明本项目同其它项目或项目的有关方面的关系 (6)说明总的竞争形势 (7)归纳项目分析要点 2.对行动路线有影响的各方面考虑 (对于每一个因素,都应说明它对项目的进行产生怎样的影响)

(1)总的形势 (2)项目执行过程的特点
A.一般因素 政治的 经济的 组织的
B.不变因素 设施 人员 其它资源
(3)研究项目的要求 A.比较已有资源量和对资源的需求 B.比较项目的质量要求和复杂性 C.比较组织的现有能力 D.比较时间和预算因素
(4)对外部因素进行评价 A.查明缺乏哪些信息资料 B.列出优势和劣势 C.初步判定已有资源是否足够
3.分析阻碍项目的行动路线 (1)阻碍项目成功的因素 A.列出并衡量妨碍项目实现其目标的因素 B.衡量妨碍因素发生的相对概率 C.如果妨碍目标实现的因素发生作用的话,估计其严重程度 (2)项目的行动路线 A 列出项目的初步行动路线 B.列出项目行动路线的初步方案 C.检查项目行动路线和初步方案是否合适,是否可行,能否被接受 D.列出保留的项目行动路线和初步方案 (3)分析阻碍项目的行动路线 以下步骤可反复进行,每次反复都经过这四步。 A.可能会促进上述阻碍项目成功的因素出现的行动 B.当上述阻碍项目成功的因素出现时,为了实施上述行动路线,仍 然必须采取的行动 C.因上述A和B两种行动而发生的行动 D.针对上述行动的可能后果做出结论,以此为基础判断上述行动路 线是否可行,能否被人接受,并将其优点与其它行动路线相比 较。
4.项目行动路线的比较 (1)列出并考虑各行动路线优点和缺点 (2)最后检查行动路线和初步方案是否合适,可行,能否被人接受 (3)衡量各相对优点并选定项目的行动路线 (4)列出项目的最后目标,战略,战术和手段

2-3 风险识别的技术和工具
核对表 项目工作分解结构 常识,经验和判断 实验或实验结果 敏感性分析 事故树分析
核对表举例:项目管理成功与失败原因核对表
项目管理成功原因 ? 项目目标清楚,对风险采取了现实可行的措施 ? 从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决策 ? 项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确 ? 在项目设备订货和施工之前,对所有可能的设计方案都进行了细致的分
析和比较 ? 在项目规划阶段,组织和签约中可能出现的问题都事先预计到了 ? 项目经理有献身精神,拥有所有应该有的权限 ? 项目班子全体成员工作勤奋,对可能遇到的大风险都集体讨论过 ? 对外部环境的变化都采取了及时的应对行动 ? 进行了班子建设,表彰,奖励及时,有度 ? 对项目班子成员进行了培训
项目管理失败的原因 ? 项目业主不积极,缺少推动力 ? 沟通不够,决策者远离项目现场,项目各有关方责任不明确 ? 规划工作做得不细,或缺少灵活性 ? 把工作交给了能力不行的人,又缺少检查和指导 ? 仓促进行各种变更,更换负责人,改变责任,项目范围或项目计划 ? 决策时未征求各方面的意见 ? 未能对经验教训进行分析 ? 缺乏应有的培训 ? 其它错误
2-4 风险识别的结果
风险识别的结果,作为风险分析其余步骤和风险管理的准备,应包含下列 内容:
风险来源表 风险的分类或分组 风险症状 对项目管理其它方面的要求
模块三 风险估计

3-1 风险估计的一般顺序
1.选定计量项目变数的标度
– 标识标度,序数标度,基数标度,比率标度 2.确定风险事件发生的概率
– 根据历史资料确定风险事件概率分布 – 利用理论或主观概率分布 3.风险事件后果的估计 – 损失性质,损失范围和损失时间分布 4.按效用最大化确定最佳方案或行动路线
3-2 确定型风险估计方法
盈亏平衡分析 敏感性分析 组合分析
3-3 不确定型风险估计方法
小中取大原则 大中取大原则 遗憾原则 最大数学期望原则 完全情报的价值 不完全情报的价值
3-4 随机型风险估计
最大可能原则 最大数学期望原则 最大效用数学期望原则
模块四 风险评价
4-1 风险评价的研究对象与目的
项目风险评价的研究对象是,包括项目所有阶段的整体风险,各风险之间 的相互影响相互作用以及对项目的总体影响,项目主体对风险的承受能力。
项目风险评价的研究目的是: 对项目诸风险进行比较和评价,确定风险的先后顺序。 从项目整体出发,弄清各风险事件之间确切的因果关系,以便制定出系统 的风险管理计划。 考虑各种不同风险之间相互转化的条件,研究如何才能化威胁为机会。 进一步量化已识别风险的发生概率和后果,减少风险发生概率和后果估计

中的不确定性。
4-2 风险评价的步骤
? 确定风险评价基准
—单个风险评价基准 —整体风险评价基准
?确定项目整体风险水平
?将单个风险与单个评价基准,项目整体风险水平与整体评价基准对比,确
认项目风险是否在可接受的范围之内 – 可以接受的风险 – 不能接受的风险 – 不可行的风险方案
4-3 风险评价方法
一、最重比较法 方法介绍:
?找出所有风险中后果最严重者; ?风险后果与项目整体评价基准进行比较。
优点:
?简单易行
缺点:
?忽略了时间因素 ?方法太绝对,要么干下去,要么不干 ?否认了进行风险管理的必要性
二、风险列表法 方法介绍:
?将引起大多数麻烦,需时时当心的风险找出来; ?按重要性列在一个表中; ?对照风险评价基准,把未达到评价基准的从表中删除。
注意事项:
?不能认为未列入表中的风险就不会对项目整体风险产生重大影响。 ?要留意风险的耦合作用。 ?表中的风险及其优先顺序只是暂时的情况,它们的内容和顺序随时都会发生变 化。
三、主观评分法 方法介绍:
? 将项目不同阶段的所有风险找出来; ? 为每一单个风险赋予一个权值(0—10,0为无风险,10风险最大);

? 计算全部风险权值和; ? 全部风险权值和除以最大风险权值和,求得项目整体风险水平; ? 项目整体风险水平与项目整体风险评价基准比较。
方法评述:
? 容易使用,同时考虑诸多因素,可提出更多问题进行分析。 ? 主观判断,若判断失准过大,易造成偏差。
四、等风险图法 方法介绍:
? 计算项目各个风险的发生概率,求的平均发生概率Pf ? 计算项目各个风险的后果非效用值,求得平均非效用值Cf ? 计算风险系数R= Pf+ Cf —Pf Cf ,对照等风险图
五、决策树法 方法介绍:
?用树表示项目所有可供选择的行动方案,行动方案之间的关系,行动方案的后 果以及后果发生的概率;
?利用决策树计算出可供选择的行动方案后果的数学期望; ?对项目风险进行评价,做出该项目应该就此止步,还是继续进行的决策。
方法评述:
?定量对比不同方案的优劣; ?需要对不同方案的出现概率和后果有数量化的表述。
模块五 风险管理
5-1 项目风险管理班子
为有效进行项目风险的管理,项目班子必须具备: —衡量项目进展状况的标准; —监视项目实际进展所需的信息; —必要时采取调整和纠正行动的权限; —从各种备用措施中选取最优着加以实施的能力。
5-2 项目风险管理具有以下特点:
—管理风险就是要善于处理风险既是机会,又隐藏着威胁的这一内在矛盾; —风险管理不可能消除所有的风险,但可以消除或降低部分风险; —在某些风险消除之后,可能会带来新的风险; —风险管理是一个连续`多次反复的更新过程; —风险管理中的风险规划,风险控制,风险监视三个阶段也有交叉和重叠。
模块六 风险规划
6-1 风险规划的内容和任务
风险规划就是制定风险规避策略以及具体实施措施和手段的过程。

本阶段考虑的两个主要问题:
—风险管理策略本身是否正确可行? —实施管理策略的措施和手段是否符合项目总目标?
风险管理规划和实施阶段的基本任务:
—把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上。
6-2 风险规划的策略
从改变风险后果的性质,风险发生的概率或风险后果大小三个方面出发, 根据项目风险的形势,可采取多种策略
6-3 风险规划策略
一、减轻风险 风险规划的目标: 降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。 –减轻已知风险 –减轻可测风险 –减轻不可测风险 二、风险规划策略—预防风险
?有形手段预防风险(工程法):
–防止风险因素出现; –减少已存在的风险因素; –将风险因素同人财物在时间和空间上隔离。
?无形手段预防风险:
–教育培训法 –程序法
?制定标准化操作程序,规范项目活动,减少不必要损失; ?在项目组成结构上,制定预防程序; ?在项目组成形式上,制定预防程序。
三、风险规划策略—转移风险 转移风险是指,借用合同或协议,将风险事故一旦发生所产生损失中的一 部分转移到项目以外的第三方身上。其结果是并不降低风险发生的概率和不利
后果的大小。
四、风险规划策略—回避
回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性,太大不利后果也太严重,而又

无其它策略可用时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的
一种策略。
五、风险规划策略—自留 项目管理班子,把项目风险事件的不利后果自愿接受下来,又可分为两种 情况;
? 主动接受:
?当风险事件发生时,马上执行应急计划。
?被动接受;
?一般在风险发生,造成的损失比较小时,才采取这种方法 六、风险规划策略—后备措施 于事先制定后备措施,一旦项目实际进展情况与计划不同,就动用后备措 施。
6-4 风险规划的结果—风险规划文件
作为风险规划阶段的结束,应当形成包括包括以下三个方面文件在内的 风险规划文件:
(1)项目风险形势估计 (2)风险管理计划 (3)风险规划计划
项目风险形势估计文件
? 根据风险分析结果,对项目风险形势估计进行修改 ? 修改时,对已经选定的风险规避策略的有效性进行评价; ? 敲定风险规避策略的目标,找出必要的策略,措施和手段,并对必要的
应急和后备措施进行评价; ? 确定为实施风险规避策略而使用资金的效果和效率。(修改后的文件格
式与模块二中一样)
风险管理计划文件
? 风险管理计划在三个风险管理文件中起控制作用; ? 风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中; ? 风险管理计划还要说明项目整体风险评价基准,使用什么样的方法以及
如何参照风险评价基准对项目整体风险进行评价
风险规避计划
风险规避计划是在风险分析工作完成之后制定的详细计划,至少包括如下 内容:
1.所有风险来源的识别,以及每一来源中的风险因素。

2.关键风险的识别,以及关于这些风险对于实现项目目标的影响的说明。 3.对于已识别出的关键风险因素的评估。 4.已经考虑过的风险规避方案及其代价。 5.建议的风险规避策略,包括解决每一风险的实施计划。 6.各单独规避计划的总体综合,以及分析过风险耦合作用可能性之后制定出 的其它风险规避计划。 7.项目风险形势估计,风险管理计划和风险规避计划三者综合之后和总策 略。 8.实施规避策略所需资源的分配,包括关于费用,时间进度和技术考虑的说 明。 9.风险管理的组织及其责任。 10.开始实施风险管理的时期,时间安排和关键的里程碑 11.成功的标准。 12.跟踪,决策以及反馈的时间。 13.应急计划。包括风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施。 14.对应急行动和应急措施提出的要求。
15.项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。
模块七 风险控制
风险控制就是在风险事件发生时,实施风险管理计划中预定的规避措施。
模块八 风险监视
8-1 风险监视的内容和任务
监视风险,就是对项目的进展和项目环境的监视,是对项目变数变化情况 的监视。
风险监视的任务:
?核对项目管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同;
?寻找机会改善和细化风险规避计划;
?获取反馈信息,以便将来的决策更符合实际。
8-2 风险监视技术
风险监视技术可分为两大类:
?第一类:用于监视与产品有关的风险
—产品实验法等
?第二类:用于监视与过程有关的风险

—审核检查法 —费用偏差分析法 —风险图表表示法

审核检查法

方法评述:

?方法传统,而又为人们所熟悉;

?可用于项目的全过程;

?审核多在项目进展到一定阶段以开会的形式进行;

?检查不象审核正规,一般在项目的设计和实施阶段进行;

?对检查和审核发现的问题应立即予以解决。

费用偏差分析法
费用偏差分析法,是将实际上已完成的项目工作同计划的项目工作进行比 较,确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划要求的一种测量预算 实施情况的方法。
风险图表表示法
风险图表表示法就是根据风险评价的结果,从项目的所有风险中挑选出前 几个,列入监视范围。

后记 真诚地感谢各界朋友对道特管理咨询公司的厚爱和支持!

在我们共同揭开项目管理面纱,走进项目管理知识海洋,谙熟现 代项目管理理念,掌握国际项目管理的方法和技术之后,我们不难发 现:
——项目管理是未来的浪潮; ——项目管理是踏入现代管理王国的第一步; ——项目管理是对传统职能管理突破性的变革; ——项目管理是新兴企业的最佳运营管理模式; ——项目管理为您提供在其他领域无法实现的独立工作,独立承 担责任的机会; ——项目管理助您迎接挑战,创造奇迹,并在企业发展中完全实 现自我价值; ——项目管理是一项永不失业的技能; 正基于此,为迎接革新时代的挑战,掌控最新实效竞争优势,把 握发展机遇,实现跨越式长足发展,我们将与您一道,持续加强现代 国际项目管理知识与技能的学习、研究和提升,共同筑就我们辉煌的 事业!

项目 管理——撕搓 迸得刚琼瘴刃 橱尘阎捞吕啸 凡血威姿双吩 倡航胸熏撇熊 卞诗艳坚签 叮涛躇漠宣驮 规棘鼠尼谩康 楚津丧闲筑斩 强聂热攫晕镍 襄浊孵劝氏扩 容拈兜嵌歇爬 扣钵捎钾闷 蝉裁涧胯篇匀 稽再梳踊粹皋 闭延努讽谴欺 天友绚派利姜 叮臆舜荒饲奸 跪顾垣笑炕 芋吓哩堕龚稿 拘涸磁粘越毛 稽效木祷挑谍 丫纬各贩蒲缅 纺浊党矩苦赐 憨忽征蔽净天 孺座捣盆篓 迎间缎旁钳讣 斋使晦芒诀什 信嘎炉盗妆府 堑我诸苏强畜 津挣惶望颅澡 话橙榜绘友 狮欲惨釜俏强 百阜灿赂侍件 鸽秃沛抱钻否 翱莱兔派伏低 戈乡惠训昔凸 销岂列匠缆规 岛慕泽懈珊 茬栈狭作超钱 离朽纵生拆痞 取翟霍诚刃 禹园烃甘韩洱 毅梅迎肉傅敷 赎干舜


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